POLÍTICAS GENERALES DE RECURSOS HUMANOS



100 POLÍTICAS GENERALES DE RECURSOS HUMANOS


100.1 CUMPLIMIENTO DEL CÓDIGO DE CONDUCTA

Política:

Todos los empleados de la Arquidiócesis y los empleados de cualquier parroquia o escuela deberán cumplir con el Código de Conducta Arquidiocesano, disponible aquí.

100.2 CUMPLIMIENTO DE LA DECLARACIÓN SOBRE LA POLÍTICA PARA LA PROTECCIÓN DE LOS NIÑOS Y LOS JÓVENES

Política:

Todos los empleados de la Arquidiócesis y los empleados de cualquier parroquia o escuela deberán cumplir con la Declaración sobre la Política Arquidiocesana para la Protección de Niños y Jóvenes, que incluye todos los procedimientos para la contratación, evaluación y capacitación de los empleados. Una copia de la Declaración de la Política está disponible aquí.

100.3 POLÍTICA DE CONSULTA SOBRE LA TERMINACIÓN LABORAL

Política:

Antes de despedir a cualquier empleado de la Arquidiócesis o al empleado de cualquier parroquia o escuela, el gerente que va a realizar el despido consultará con la División de Recursos Humanos, independientemente de si el empleado es un empleado contratado o empleado a voluntad y sin importar si el empleado está bajo beneficio elegible o no.

Procedimiento:

A) El gerente que vaya a realizar el despido se pondrá en contacto con la División de Recursos Humanos.

B) Se consultará a Recursos Humanos, aunque el contrato del empleado requiera consultas con otro representante de la Arquidiócesis (por ejemplo, si el contrato de un empleado de la escuela requiere una consulta con el Superintendente de Escuelas Católicas).

C) Recursos Humanos se pondrá en contacto con el Asesor Jurídico de la Arquidiócesis según corresponda y ayudará a garantizar que la terminación contemplada se maneje adecuadamente.

100.4 POLÍTICA DE ARCHIVOS DE PERSONAL

Política:

Cada parroquia y supervisor escolar es responsable de mantener un archivo de personal actualizado para cada empleado que incluya: información personal (por ejemplo, dirección, número de teléfono, estado civil, beneficiarios, hoja de vida, etc.), información de impuestos sobre la renta, evaluaciones de desempeño, acciones de empleo (por ejemplo, promociones, transferencias, acciones disciplinarias, premios, etc.) e información específica de la posición (por ejemplo, descripción del trabajo, finalización de la capacitación requerida, etc.).

Los archivos del personal de los Servicios Centrales son mantenidos por la División de Recursos Humanos.

Procedimiento:

A) Los archivos de personal deben actualizarse regularmente y mantenerse en un lugar seguro y privado.

B) Cualquier información de salud o registros médicos (incluidos los formularios de FMLA, hojas de regreso al trabajo, solicitudes de alojamiento, etc.) provistos por un empleado deben mantenerse en un archivo separado y confidencial bajo llave.

C) Los archivos de personal son propiedad de la Arquidiócesis o parroquia / escuela.

D) La información sobre los beneficios, las verificaciones de antecedentes, los formularios I-9 y las autorizaciones para trabajar normalmente deben mantenerse en un archivo separado, en un lugar seguro y privado.

100.5 CUMPLIMIENTO DE LAS POLÍTICAS DE CONTRATACIÓN PARA ESCUELAS

Política:

Los directores de las escuelas católicas de la Arquidiócesis de Baltimore cumplirán con todas las políticas de contratación establecidas por la Arquidiócesis y el Departamento de Escuelas Católicas.



101 POLÍTICAS DE TERMINACIÓN LABORAL


101.1 EMPLEO A VOLUNTAD

Política:

Todos los empleados de la Arquidiócesis, excepto aquellos con contratos escritos de empleo que indiquen lo contrario, son empleados a voluntad.

101.2 APROBACIÓN PARA LA TERMINACIÓN LABORAL

Política:

La aprobación previa del Director de la División y el Director Ejecutivo, en consulta con el Departamento de Recursos Humanos, es requerimiento para todas las terminaciones.

101.3 RAZONES PARA LA TERMINACIÓN LABORAL

Política:

Las terminaciones son generalmente reservadas para los siguientes casos:

  • Desempeño Insatisfactorio del Trabajo.
  • Mala conducta.
  • Incumplimiento de la política Arquidiocesana.
  • Ausentismo excesivo o irrazonable, retrasos.
  • Uso, posesión o dispensación de sustancias ilegales.
  • Malversación o mal uso de los fondos de la Arquidiócesis.
  • Falsificación de registros de trabajo u otros registros de la Arquidiócesis.
  • Condena de un delito o falta que implique bajeza moral o que se refleje de cualquier otro modo negativamente en la capacidad de un empleado para desempeñar su posición.
  • Comportamiento que viole las enseñanzas oficiales de la Iglesia Católica como se interpreta en el juicio único del Arzobispo Católico Romano.

Un empleado también puede ser despedido por otras razones a discreción de la Arquidiócesis y Recursos humanos.

101.4 RESIGNACIONES VOLUNTARIAS

Política:

Para renunciar en buenos términos, los empleados deberán notificar por escrito a su supervisor no menos de dos (2) semanas antes de la fecha de vigencia de la renuncia, a menos que el Director Ejecutivo o un contrato hayan establecido previamente un período más largo.

101.5 REDUCCIONES FORZADAS

Política:

Los empleados pueden ser despedidos debido a la falta de trabajo o fondos, o por la eliminación de puestos debido a cambios organizativos o del programa.

Procedimientos:

A la hora de determinar a qué empleado (s) despedir, la consideración principal será el logro de la Misión Arquidiocesana.

101.6 ENTREVISTAS DE FIN DE SERVICIOS

Política:

Los empleados despedidos normalmente tendrán una entrevista de fin de servicios con Recursos Humanos antes de la fecha de finalización.


102 RECLUTAMIENTO (SERVICIOS CENTRALES SOLAMENTE)


La Arquidiócesis de Baltimore y los Servicios Centrales reconocen la importancia de procesos de reclutamiento consistentes, justos y efectivos.

102.1 PROCESO Y SELECCIÓN DE RECLUTAMIENTO

Política:

El Dpto. de Recursos Humanos será responsable de revisar y determinar los procesos de reclutamiento apropiados y ayudar a identificar a los candidatos calificados, pero las decisiones de contratación las tomará el gerente de contratación de la división/ departamento correspondiente.

Procedimiento:

A) Cuando un puesto queda vacante o se crea, el director del Departamento que va a contratar debe presentar un formulario de solicitud para el puesto a Recursos Humanos para su aprobación por el Vicario general.

B) Recursos humanos deberá revisar la descripción del puesto y la publicidad del trabajo.

C) Recursos Humanos y el gerente del departamento del puesto a cubrir determinarán la clasificación apropiada, estrategia de reclutamiento y salario inicial para el puesto

D) Recursos Humanos será responsable de publicar el anuncio de trabajo internamente.  Recursos Humano debe aprobar cualquier publicidad externa.

E) Las decisiones finales con respecto a qué candidato calificado elegir para el puesto serán tomadas por el Director del departamento que contrata.

F) Todas las ofertas de empleo deben hacerse en consulta con Recursos Humanos.

102.2 IGUALDAD DE OPORTUNIDAD DE EMPLEO

Política:

La Arquidiócesis garantiza igualdad de oportunidades de empleo en todas sus políticas y prácticas de empleo, incluyendo el reclutamiento y la selección.

Procedimientos:

A) El proceso de reclutamiento y selección se administrará sin distinción de raza, color, sexo, nacionalidad de origen, orientación sexual, identidad de género, edad, estado civil, afiliación política, condición de veterano de guerra, información genética, discapacidad o impedimento que no afecten la capacidad de la persona para realizar las funciones esenciales del trabajo.

B) Hay ciertos puestos para los cuales se puede requerir o preferir que los puestos se llenen con personas dentro de la fe católica o personas comprometidas y / o que se adhieran personalmente a los valores Católicos y las enseñanzas religiosas. Además, ciertos puestos pueden requerir personal por parte de un miembro de una comunidad religiosa.

102.3 EMPLEO DE FAMILIARES

Política:

Los Servicios Centrales aceptarán y considerarán a los solicitantes de empleo que sean familiares de empleados actuales, sujetos a las siguientes restricciones:

  • Un solicitante no puede ser contratado en un puesto donde el padre del solicitante, hijo, cónyuge, hermano u otra relación familiar cercana sea el supervisor o empleado subordinado del solicitante.
  • Un solicitante no puede ser contratado para un puesto en el que el solicitante tenga acceso a la información confidencial del padre, el hijo, el cónyuge, el hermano u otra relación familiar cercana del solicitante.

102.4 NUEVO PERIODO DE ORIENTACIÓN DE EMPLEADOS

Política:

Los empleados de Nuevos Servicios Centrales deben completar un Período de Orientación de 3 meses, durante el cual el empleado y la Arquidiócesis pueden determinar si las habilidades y aptitudes del empleado coinciden con los requisitos de la posición y si se están cumpliendo las expectativas del empleado y de la Arquidiócesis.

Procedimiento:

A) Un empleado normalmente será despedido durante el Período de Orientación si el empleado no está cumpliendo con las expectativas debido a un desempeño deficiente, violaciones de la política o porque el empleado no posee las habilidades y conocimientos requeridos para el puesto.

B) El Periodo de Orientación puede extenderse a discreción del Director Ejecutivo del empleado y Recursos Humanos.

C) Antes de completar el Período de Orientación, el supervisor directo del empleado completará por lo general una evaluación de desempeño. Se enviará una copia de cualquier evaluación completada al Departamento de Recursos Humanos.

D) Una vez habiendo completado satisfactoriamente el Periodo de Orientación no altera los términos de ningún empleado a voluntad, y el empleado puede ser despedido en cualquier momento a la discreción de la Archidiócesis.



200 POLÍTICA SOBRE EL ACOSO


La Arquidiócesis de Baltimore se compromete a promover un ambiente de trabajo amistoso y profesional que sea libre de hostigamiento y en el que todas las personas sean tratadas con respeto y dignidad en coherencia con la enseñanza social Católica.

200.1 PROHIBICION DEL ACOSO

Política:

Es la política de la Arquidiócesis mantener un ambiente de trabajo libre de acoso ya sea por raza, color, sexo, género, nacionalidad de origen, religión, edad, información genética, discapacidad, impedimento, estado civil, orientación sexual, identidad de género o cualquier otra clasificación protegida.

200.2 ALCANCE DE LA POLÍTICA

202.1 Aplicable a Todos los Empleados y Programas:

Esta Política de acoso se aplica a todos los empleados de la Arquidiócesis y a los empleados de parroquias, escuelas y otras instituciones, programas y ministerios afiliados a la Arquidiócesis de Baltimore (con la excepción de Organizaciones Benéficas Católicas [Catholic Charities], que mantienen una política separada). Se espera que los ministros ordenados observen los estándares establecidos en esta Política.

202.2 Prohibición de Acoso sin Importar la Ubicación y las Personas Involucradas:

La Arquidiócesis ni aprueba ni tolera el acoso, ya sea en la oficina, asignaciones de trabajo fuera de la oficina, funciones sociales patrocinadas por el empleador o en cualquier entorno relacionado con el trabajo. Se prohíbe el acoso del personal, ya sea por parte de compañeros de trabajo, supervisores o no empleados.

200.3 DEFINICIONES DE CONDUCTA PROHIBIDA:

Acoso: Significa conducta verbal o física que denigre o muestre hostilidad o aversión hacia un individuo debido a su raza, color, sexo, género, nacionalidad de origen, religión, edad, información genética, discapacidad, impedimento, orientación sexual, identidad de género o cualquier otra clasificación protegida que:

  1. Tenga el propósito o efecto de crear un ambiente de trabajo intimidante, hostil u ofensivo;
  2. Tenga el propósito o efecto de interferir sin razón con el desempeño laboral de un individuo; o
  3. De lo contrario, afecte negativamente las oportunidades de empleo de una persona.

Conducta de Acoso:

La conducta de acoso incluye, entre otros, epítetos, insultos, estereotipos negativos o actos amenazantes, intimidatorios u hostiles relacionados con la raza, el color, el sexo, nacionalidad de origen, la religión, la edad, la información genética, la discapacidad, impedimento, orientación sexual, identidad de género o cualquier otra clasificación protegida.

Acoso Sexual:

El acoso sexual incluye insinuaciones sexuales no deseadas, solicitudes de favores sexuales y otras conductas verbales o físicas de naturaleza sexual cuando la sumisión o el rechazo de dicha conducta se convierta en un término o condición de empleo, se utilice como base para las decisiones de empleo, o tenga el propósito o el efecto de interferir irracionalmente con el desempeño laboral de un individuo o cree un ambiente de trabajo intimidante, hostil u ofensivo.


200.4 PROCEDIMIENTOS PARA ABORDAR EL ACOSO

204.1 Denuncia del Acoso:

Cualquier empleado que crea que está siendo acosado debe informar inmediatamente el acoso a una o más de las siguientes personas: al supervisor del empleado, al Director de División del empleado, un representante de Recursos Humanos, o al Canciller de la Arquidiócesis.

204.2 Cuándo Denunciar un Acoso:

Se alienta a los empleados a denunciar el acoso tan pronto como se experimente, y antes de que se vuelva severo o generalizado, de modo que se puedan tomar medidas preventivas.

204.3 Investigación de Reclamos de Acoso:

Todas las quejas de acoso serán investigadas de manera inmediata, exhaustiva e imparcial, y serán confidenciales en la medida de lo posible. Los supervisores que reciban informes de presunto acoso se pondrán en contacto con un representante de Recursos Humanos para iniciar y para ayudar a realizar una investigación.

204.4 Represalias Prohibidas:

Cualquier represalia, venganza o intimidación, ya sea por parte del presunto acosador o de otra fuente, dirigida a la parte denunciante, un testigo u otra parte que participó en la investigación del presunto acoso, o cualquier otra persona como resultado de la presentación o investigación de una queja de acoso, se considera una violación grave de esta Política y se informará de inmediato a un director o gerente de Recursos Humanos.

204.5 Acción Correctiva:

Una vez completada la investigación, se tomarán medidas correctivas inmediatas y apropiadas para abordar cualquier violación encontrada.

204.6 Informe del Resultado de la Investigación:

Por lo general, las denuncias de acoso serán investigadas por la División de Recursos Humanos. La parte reclamante y la parte demandada serán informadas del resultado de la investigación, pero no se les proporcionará una copia del informe de la investigación.


200.5 SANCIONES POR VIOLACIÓN DE LA POLÍTICA DE ACOSO

Política:

Los empleados que violen la Política de Acoso, incluso al participar en represalias, estarán sujetos a medidas disciplinarias que pueden incluir el despido, dependiendo de la naturaleza y la gravedad de la infracción y el registro disciplinario del empleado.


300 POLÍTICA DE TELETRABAJO (SOLO SERVICIOS CENTRALES)


300.1 PROPÓSITO

El propósito de esta política es establecer las pautas de la Arquidiócesis de Baltimore para permitir que los empleados de los Servicios Centrales de la AOB trabajen desde una ubicación externa aprobada (generalmente la oficina regional remota o desde el hogar del empleado) durante uno o dos días laborales seleccionados en una semana laboral.


300.2 DEFINICIONES

A. Teletrabajo: una asignación de trabajo del empleado aprobada en un lugar que no sea el sitio de trabajo habitual de los Servicios Centrales del empleado.

B. Empleado Elegible: cualquier empleado de Servicios Centrales (a tiempo completo o parcial) que tenga un puesto que incluya deberes que el supervisor del empleado haya determinado que son adecuados para el trabajo a distancia. Los empleados contratados, los supervisores, los empleados no exentos y los empleados a tiempo completo que trabajen en un horario de semana laboral comprimido no son empleados elegibles. Los empleados que trabajen en un horario de 4 días /10 horas de trabajo diario porque el Centro Católico esté cerrado los viernes en el verano no están excluidos del Teletrabajo. En casos apropiados, el Teletrabajo puede ser aprobado como un acomodo razonable para empleados con discapacidades temporales o permanentes.

C. Teletrabajador: un empleado que está programado regularmente para Teletrabajo.

D. Evento de Teletrabajo Episódico: Las circunstancias personales o laborales extraordinarias, normalmente de no más de dos períodos de pago de duración, en los que un empleado puede ser aprobado para teletrabajo para el beneficio mutuo del empleado y las operaciones de la oficina del empleado. Los requisitos de elegibilidad en el apartado II.B. de arriba no se aplica al Teletrabajo episódico. Algunos ejemplos son:

1. la condición médica temporal de un empleado impide que el empleado viaje al lugar de trabajo, pero no obstaculiza la capacidad del empleado para realizar el trabajo elegible de forma remota; y,

2. una tarea de trabajo intensa o que requiera un trabajo crítico que se realice mejor desde una ubicación externa para eliminar las distracciones de un ambiente de oficina normal y mejorar la efectividad del empleado en la tarea.


300.3 POLÍTICA Y PARTICIPACIÓN DEL EMPLEADO

El teletrabajo es un acuerdo de trabajo voluntario al que se haya llegado a un acuerdo mediante el supervisor y el empleado. Los acuerdos de teletrabajo no son un derecho de los empleados. El determinante principal para considerar un posible acuerdo de Teletrabajo es una evaluación de los deberes para determinar la idoneidad del Teletrabajo. Un empleado debe iniciar una propuesta para un acuerdo de teletrabajo. Un supervisor debe tener una base sólida para aprobar, desaprobar o modificar la propuesta de teletrabajo de un empleado.

  1. Criterios

Se deben usar los siguientes criterios en la evaluación del supervisor de una solicitud de Teletrabajo.

1. La posición o las tareas que se realizarán en la ubicación remota deben ser adecuadas para Teletrabajo según lo determine el supervisor. Para que el Teletrabajo sea aprobado, un puesto debe incluir principalmente tareas que se puedan realizar fuera del lugar de trabajo. Tales tareas pueden incluir (pero no están limitadas a) análisis de datos, revisión y preparación de presupuestos, propuestas e informes, planificación y coordinación de conferencias y eventos, entrada de datos, procesamiento de textos y edición de documentos de gran tamaño o tareas de uso intensivo de teléfonos. Los supervisores deben buscar la ayuda de Recursos Humanos para tomar la decisión sobre la idoneidad del puesto para Teletrabajo.

2. El rendimiento del empleado debe, como mínimo, cumplir con los estándares y expectativas en todos los aspectos antes del comienzo de la situación propuesta de Teletrabajo.

3. El empleado debe tener un historial de desempeño de trabajo de manera precisa, eficiente, confiable y sin la necesidad de una supervisión cercana.

4.    Las posiciones que requieran un contacto externo extenso, la interacción con compañeros de trabajo o una estrecha supervisión generalmente no son apropiadas para el Teletrabajo. Para que el Teletrabajo sea autorizado para tales puestos, el empleado debe proponer a satisfacción del supervisor cómo el empleado puede cumplir con los requisitos para el contacto cara a cara, reuniones u otros tipos de contacto necesarios requeridos por el trabajo.

5.    El empleado debe tener las habilidades informáticas necesarias, tener un espacio de trabajo disponible y designado adecuadamente en la ubicación remota, y tener acceso a las capacidades de telecomunicaciones necesarias para la realización de sus tareas. El acceso remoto a la red de la AOB se limita al uso del equipo que es propiedad de la AOB y provisto también por ellos. Todos los costes incurridos por un empleado para organizar un sitio de Teletrabajo y para realizar el Teletrabajo son gastos del empleado y no se reembolsarán (por ejemplo, cargos por llamadas telefónicas, servicios de Internet, equipos y suministros de la oficina central).

6.    Los supervisores de los Teletrabajadores deben establecer un proceso para la propuesta y aprobación del trabajo que realizará el Teletrabajador. El trabajo a distancia debe poder medirse cuantitativamente, mientras que la cantidad y calidad del trabajo realizado durante los días de teletrabajo aprobados debe medirse en comparación con el trabajo realizado en la oficina antes y durante los períodos de teletrabajo aprobados. Para tareas orientadas a proyectos, la medición cuantitativa puede ser reemplazada por: comparación de resultados con los objetivos establecidos de las tareas; cumplimiento de un plazo o fecha de vencimiento; informes / reuniones de progreso o estado; y / u otros medios.

B.   Horarios de Teletrabajo Propuestos

Las horas de trabajo aprobadas del Teletrabajador generalmente serán las mismas que las del horario de trabajo del empleado en el sitio de trabajo habitual, incluidos los descansos y las pausas para comer. Debido a que algunos trabajos se pueden realizar de forma remota sin tener en cuenta las horas de trabajo habituales, los supervisores pueden aprobar horas de teletrabajo que sean diferentes a las del sitio de trabajo habitual. Durante el (los) día (s) de teletrabajo aprobados, el empleado debe estar disponible para ser contactado en la ubicación externa por teléfono y correo electrónico. A discreción del supervisor, el empleado puede Teletrabajar en los días designados cada semana laboral, o en días diferentes cada semana laboral según lo programado por el supervisor para asegurar la continuidad de las operaciones de la oficina.

C. Requisitos de Teletrabajo

1.    Los acuerdos de teletrabajo están sujetos a cancelación en cualquier momento con un tiempo de notificación razonable [1] a discreción del supervisor o del empleado.

2.    Durante las horas programadas de teletrabajo, la atención de un empleado debe dedicarse completamente al trabajo. Los horarios de teletrabajo no pueden establecerse o continuarse si el teletrabajador tiene responsabilidades de cuidado infantil o cuidado de dependencia o si trabaja para otra persona durante las horas programadas de teletrabajo.

3.    Es posible que se requiera la asistencia en el lugar de trabajo de los Servicios Centrales para reuniones, conferencias, sesiones de capacitación y actividades similares in situ en los días programados para el Teletrabajo a criterio exclusivo del supervisor. Los costes de transporte y estacionamiento para tal asistencia permanecen como responsabilidad del empleado.

4.    Al igual que en un entorno de oficina típico, se debe obtener una aprobación previa por parte del supervisor para cualquier licencia anual, por enfermedad o personal que deba tomarse durante los días programados de Teletrabajo.

5.    Para garantizar que las asignaciones de Teletrabajo sean efectivas, los supervisores deben exigir a los empleados de Teletrabajo que proporcionen informes o un medio alternativo de contabilidad para las actividades que desempeñaron o lograron realizar los días de teletrabajo.

[1] Un “plazo de tiempo razonable” se define generalmente como un mínimo de 5 días hábiles.


300.4 CONTRATO DE TELETRABAJO

A.   Una vez que una posición y / o deberes han sido identificados como adecuados para el Teletrabajo, el supervisor y el empleado deberán desarrollar y firmar un Acuerdo de Teletrabajo (se adjunta un ejemplo) que describe los términos y condiciones entre el empleado y el supervisor y la duración del acuerdo de Teletrabajo. El Director Ejecutivo del departamento también debe aprobar el Acuerdo de Teletrabajo. La documentación adicional también debe completarse y ser aprobada por el Director Ejecutivo antes de que se implemente un acuerdo de teletrabajo. Los documentos adicionales son:

1.    Una Lista de Comprobación para la auto-certificación sobre el lugar de trabajo fuera del sitio (copia adjunta) que verifique que el lugar de trabajo fuera del sitio sea adecuado y funcional para que el empleado complete las tareas asignadas; y,

2.    Un Plan de Teletrabajo escrito que generalmente identifica el trabajo / las tareas típicas que debe realizar el teletrabajador en el lugar de trabajo externo.

B.   Un Acuerdo de Teletrabajo se limita a la relación actual entre supervisor / empleado y no se garantiza que continúe en una nueva relación de supervisión o informe.

C.   Los supervisores pueden buscar asistencia de Recursos Humanos según sea necesario para desarrollar acuerdos apropiados de Teletrabajo. Los supervisores deben proporcionar una copia de los acuerdos finales de Teletrabajo a los recursos humanos para su inclusión en los archivos de los empleados.

D.   Los supervisores deben revisar los Acuerdos de Teletrabajo existentes al menos una vez al año y acordar (mediante un memorándum adjunto al acuerdo original de teletrabajo) la continuidad con el acuerdo de Teletrabajo durante un período de tiempo definido, o cancelarlo.

NOTA: Debido a su naturaleza no programada e infrecuente, los eventos de Teletrabajo Episódico no requieren la ejecución de un Acuerdo de Teletrabajo, la Lista de Comprobación para la Auto-Certificación y un Plan de Teletrabajo. Sin embargo, esa documentación (o un formato alternativo) puede ser solicitada por el supervisor al considerar la solicitud para aprobar el trabajo a distancia durante un Evento de Teletrabajo Episódico.


300.5 RESPONSABILIDADES DEL TELETRABAJADOR

A.   Los deberes, responsabilidades, condiciones de empleo, salario y beneficios del Teletrabajador no se verán afectados por el Teletrabajo. Todas las horas de trabajo y el uso de ausencias aprobados continuarán ajustándose a las políticas y procedimientos establecidos por la AOB, así como con los acuerdos de Teletrabajo ejecutados.

B.   El supervisor puede considerar tomar medidas disciplinarias apropiadas contra un Teletrabajador por no cumplir con las disposiciones del Acuerdo de Teletrabajo, esta Política, u otras políticas de la AOB incluidas las políticas con respecto a la confidencialidad de los registros y la información sujeta a derechos de propiedad.

C.   El Teletrabajador debe identificar un área de trabajo en la ubicación externa del Teletrabajador y aceptar que el espacio de trabajo identificado podría estar sujeto a inspección.

D.   El acceso remoto a los sistemas y aplicaciones de la AOB debe ser aprobado por el supervisor del Teletrabajador y el Director Ejecutivo correspondiente. El acceso remoto se define mediante la utilización de la red privada virtual (VPN) de la AOB y / o de otra solución software como servicios (SaaS). Los Teletrabajadores deben consultar la Guía del Empleado sobre la Tecnología del Centro Católico para más detalles.


300.6 SITUACIONES DE TELETRABAJO ATÍPICAS

Los requisitos de seguridad y seguro en el lugar de trabajo varían de estado a estado. Esta política aborda situaciones típicas de Teletrabajo, es decir, ubicaciones remotas de trabajo en el estado de Maryland de uno o dos días por semana laboral.

En casos muy raros, un horario regular de teletrabajo que exceda los dos días por semana laboral puede ser significativamente beneficioso para la AOB y se consideraría “atípico”. Las situaciones de teletrabajo propuestas para ubicaciones fuera del estado de Maryland también son “atípicas” y requerirían una revisión adicional.

A.   En situaciones atípicas donde se propone un horario de Teletrabajo por más de dos días por semana, el acuerdo debe ser aprobado por el Vicario General, después de haber sido revisado por el Director Ejecutivo de Recursos Humanos. Se requiere una justificación adicional con respecto al beneficio para la AOB de un acuerdo de teletrabajo atípico.

B.   Si la ubicación fuera del sitio propuesta por el empleado está fuera del estado, se debe consultar a la Gestión de Riesgo de la AOB antes de que se firme un Acuerdo de Teletrabajo ya que puede haber informes y / o costes adicionales requeridos.

Para obtener información y asesoramiento sobre la interpretación y la aplicación de esta Política, comuníquese con Recursos Humanos.


300.7 PROGRAMA DE TELETRABAJO DE LA AOB. LISTA DE COMPROBACIÓN PARA LA AUTO-CERTIFICACIÓN DEL LUGAR DE TRABAJO FUERA DEL SITIO

Nombre:                                                                                Oficina:

Dirección de Trabajo Externo:

Teléfono de Trabajo Externo:

Supervisor:

Esta lista de verificación está diseñada para evaluar la seguridad general de su lugar de trabajo remoto y para asegurarse de que esté preparado para el Teletrabajo. Al finalizar, debe firmar y devolver este formulario a su supervisor.

Describa el espacio de trabajo en su lugar de trabajo remoto:

  1. Ambiente del Espacio de Trabajo
Sí     No
1.        ¿El espacio de trabajo está libre de riesgos potenciales que podrían causar daños físicos (cables deshilachados, conductores desnudos, cables sueltos, cables expuestos al techo, costuras de alfombras deshilachadas o rotas, superficies de pisos irregulares)?
2.    ¿Las tomas eléctricas están correctamente conectadas a tierra

(3 puntas)?

3.    ¿Los peldaños, las patas y las ruedas de las sillas son firmes?
4.    ¿Están aseguradas las líneas telefónicas, los cables eléctricos y los cables de extensión?
5.    ¿El espacio de la oficina es ordenado, limpio y libre de obstrucciones y combustibles?
6.    ¿Hay suficiente luz para leer?
7.    ¿Se puede acceder fácilmente a un extintor desde el espacio de la oficina?
Sí     No
8.    ¿Hay un detector de humo (de prueba) funcionando dentro de la distancia de audición del área de trabajo?
9.    ¿Está el área libre de distracciones (por ejemplo, niños, mascotas ruidosas)?
10. ¿Hay servicio telefónico e Internet de banda ancha disponible en el área de trabajo? Sí     No

B.   Orientación del Empleado

1.    ¿Ha leído la Política y el Acuerdo de Teletrabajo de AOB?

2.    ¿Le han proporcionado una copia de su Acuerdo de Teletrabajo firmado?

3.    ¿Ha discutido su horario de trabajo con su supervisor?

4.    ¿Has desarrollado un plan de trabajo de teletrabajador?

5.    Si le han entregado un equipo propiedad de la AOB, ¿ha sido informado sobre el cuidado del equipo?

6.    ¿Ha discutido sus expectativas de rendimiento con su supervisor?

Yo certifico que toda la información contenida en esta lista de verificación es verdadera y completa según mi leal saber y entender. Autorizo a __________________ para que inspeccione el lugar de trabajo remoto siempre que se me avise con 24 horas de anticipación. Entiendo que cualquier información errónea, engañosa o fraudulenta es motivo suficiente para excluirme del Teletrabajo y puede ser motivo de acción disciplinaria.

_________________________                                    _________________________

Teletrabajador                                                                  Fecha

__________________________                                 __________________________

Supervisor                                                                        Fecha


300.8 CONTRATO DE TELETRABAJO DE EMPLEADOS DE SERVICIOS CENTRALES

ARCHIDIOCESIS DE BALTIMORE

ACUERDO DE TELETRABAJO DE EMPLEADOS CENTRALES

Este Acuerdo es entre la Arquidiócesis de Baltimore (AOB) y ____________________ (Empleado). Las partes acuerdan lo siguiente:

1.    Alcance

El Empleado acepta que el Teletrabajo es voluntario y puede ser terminado por el Empleado o el Supervisor, con o sin causa. A parte de aquellos deberes y obligaciones expresamente impuestas al Empleado bajo este Acuerdo, los deberes, obligaciones, responsabilidades y condiciones del empleo del Empleado con la AOB permanecen sin cambios. El salario del empleado y la participación en los beneficios se mantendrán sin cambios. Los términos “localización del trabajo fuera del sitio” o “espacio del trabajo fuera del sitio” significarán la residencia del empleado o cualquier ubicación de oficina fuera del sitio aprobada por el supervisor de la AOB. El término “oficina” significará la dirección de trabajo de la AOB usual y habitual del Empleado.

2.    Término

La participación del empleado como Teletrabajador entra en vigencia el______________(fecha) y está programado para su terminación o revisión para su continuación el _______________ (fecha). La participación del Empleado es completamente voluntaria y permanece vigente solo mientras el Empleado sea considerado elegible a la sola discreción de la AOB. El empleado no tiene legitimidad o derecho a Teletrabajo. Cualquiera de las partes puede rescindir el acuerdo de teletrabajo proporcionando un periodo razonable de aviso [1] por escrito a la otra parte. La AOB no será responsable de los costes, daños o pérdidas que resulten del cese o la participación como Teletrabajador. Este Acuerdo no es un contrato de empleo y no puede interpretarse como tal.

3.    Compensación y Licencia

El empleado acepta que sus horas de trabajo se ajustarán a los términos establecidos por la AOB. Si el Empleado fuera a necesitar licencia anual, personal o por enfermedad durante los días / horas programados de Teletrabajo, el Empleado acordará la obtención de la aprobación de supervisión anticipada antes de tomar su licencia. Tomar una ausencia sin dicha aprobación o aviso puede resultar en la terminación del privilegio de teletrabajo y / u otra acción apropiada.

4.    Calendario de Teletrabajo y Estado de Teletrabajo

El Empleado acuerda que los días / horas de Teletrabajo programados se designen de la siguiente manera:

Día de la semana de trabajo                         Horas de Servicio (desde / hasta)

_______________________                       __________________________

_______________________                       __________________________

_______________________                       __________________________

Cualquier cambio en el calendario de Teletrabajo debe ser acordado por el supervisor del empleado con anticipación y por escrito. El Empleado acepta mantener contacto con la oficina durante el tiempo especificado en el calendario de teletrabajo por teléfono y correo electrónico.

El Empleado acuerda realizar solo deberes oficiales y no realizar negocios personales o realizar trabajos para otros mientras se encuentre en un estado laboral en el lugar de trabajo fuera del sitio durante las horas programadas de Teletrabajo. El negocio personal incluye, pero no se limita a, cuidar niños o personas dependientes, hacer reparaciones en el hogar y realizar compras.

Sujeto a la discreción del supervisor, se puede requerir que el empleado participe en reuniones cara a cara en el lugar de trabajo habitual de los Servicios Centrales en los días programados de Teletrabajo. Excepto cuando lo acuerde el Supervisor, los empleados no tienen derecho a sustituir el tiempo de Teletrabajo en otros días como resultado de ser convocados para las reuniones. El empleado no realizará ninguna reunión de trabajo presencial en el lugar de trabajo fuera del sitio si ese lugar de trabajo fuera del sitio es la residencia del empleado, excepto por voz (teléfono) o funciones de video (Skype, Face Time, videoconferencia, etc.)

5.    Rendimiento Laboral

Según lo requiera y defina el supervisor, el Empleado se compromete a proporcionar informes periódicos para ayudar a evaluar el desempeño laboral del Empleado. El empleado entiende que una disminución en la cantidad o calidad del desempeño laboral puede resultar en la terminación del acuerdo de teletrabajo por parte del supervisor.

6.    Normas de Conducta

El Empleado acepta estar obligado por este Acuerdo, por las políticas de la AOB y el Código de Conducta mientras trabaja a distancia. La violación de lo anterior puede resultar en la terminación de este Acuerdo y el privilegio de teletrabajo pudiendo llegar a ser motivo de disciplina.

7.    Equipo

Para conectarse con la red de la AOB, se requiere una computadora propiedad de la AOB. Esta computadora solo puede ser utilizada por el Empleado para fines de trabajo y no puede ser utilizada por nadie más que el Empleado. No se puede instalar ningún software personal. El Empleado acuerda seguir todas las políticas y pautas de seguridad informática y de datos establecidas por la AOB para acceder a su red. El Empleado acepta proteger todas las propiedades que sean propiedad de la AOB del robo, daño y del uso no autorizado. El empleado tiene a su cargo otros equipos de oficina necesarios para el Teletrabajo, entre los que se incluyen la impresora, la conexión a Internet y el teléfono. También se espera que el empleado proporcione un escritorio, silla e iluminación. La AOB no se hace responsable de la pérdida, daño o desgaste de los equipos de los empleados. El Empleado es responsable de la instalación, el servicio y el mantenimiento de cualquier equipo y mobiliario propiedad de los Empleados que sean utilizados en el Teletrabajo. En el caso de que la AOB, a su entera discreción, proporcione otros equipos y / o suministros para uso del Empleado durante el período de Teletrabajo, el Empleado acepta que, cualquier uso de los equipos, software y suministros proporcionados por la AOB para su uso en el lugar de trabajo fuera del sitio está limitado a personas autorizadas y para fines relacionados con el trabajo y que siguen siendo propiedad

de la AOB. Todos y cada uno de los equipos propiedad de la AOB deben devolverse cuando un empleado deja el empleo en la AOB.

En caso de fallo o mal funcionamiento del equipo propiedad de la AOB o cualquier violación de seguridad, el Empleado acuerda notificar inmediatamente al personal técnico de la AOB que sea apropiado. En caso de demora en la reparación o reemplazo del equipo de la AOB, el Empleado entiende que el Empleado puede ser asignado para realizar otro trabajo en el sitio de trabajo principal.

8.    Espacio de Trabajo fuera del Sitio

El Empleado acuerda identificar o designar un espacio de trabajo dentro de la ubicación de trabajo fuera del sitio del Empleado para la ubicación e instalación del equipo según corresponda. El espacio de trabajo debe ser adecuado para el desempeño de los deberes oficiales del Empleado. El empleado deberá mantener este espacio de trabajo en una condición segura, libre de riesgos y otros peligros para el empleado y el equipo.

9.    Inspecciones

El empleado entiende que la AOB podría realizar visitas in situ al lugar de trabajo fuera del sitio con el propósito de determinar si el sitio es seguro y libre de peligros y distracciones, y para mantener, reparar, inspeccionar o recuperar los equipos o datos propiedad de la AOB. Dichas inspecciones solo se pueden realizar durante el horario normal de trabajo del Teletrabajador y, por lo general, le proporcionarán al empleado un aviso con al menos 24 horas de anticipación de una inspección.

10. Reembolso

El Empleado acepta que la AOB no será responsable de los costes operativos típicos, el mantenimiento del hogar ni cualquier otro coste incidental (por ejemplo, servicios públicos, seguros, peajes telefónicos, conexiones a Internet, etc.) asociado con el uso de la residencia o el equipo del empleado. Los supervisores pueden ejercer bajo su discreción a la hora de autorizar el reembolso de los gastos atípicos necesarios incurridos por el Teletrabajador.

11. Sin Responsabilidad por Lesiones o Daños a la Propiedad

El Empleado entiende que, en situaciones típicas de Teletrabajo, el Empleado está cubierto por la Ley de Compensación para Trabajadores de Maryland si se lesiona en el desempeño de sus deberes en la oficina o en el lugar de trabajo fuera del sitio de Maryland. El Empleado acuerda notificar al supervisor y al Seguro de la AOB inmediatamente sobre cualquier accidente o lesión que ocurra en el lugar de trabajo fuera del sitio y completar cualquier formulario requerido. La AOB acepta investigar tal informe de inmediato. El Empleado acepta que la AOB no será responsable por daños a la propiedad personal o real del Empleado o lesiones a miembros de la familia o terceros mientras el Empleado esté trabajando en el lugar de trabajo fuera del sitio.

12. Disposiciones Misceláneas

El Empleado acuerda proporcionar a la AOB cualquier información necesaria para responder consultas o para completar informes o análisis relacionados con los acuerdos de teletrabajo.

Confirmo con mi firma a continuación que he leído este acuerdo y entiendo su contenido.

______________________________                                         _____________________

Empleado                                                                                          Fecha

______________________________                                         _____________________

Supervisor Directo                                                                           Fecha

______________________________                                         _____________________

Director Ejecutivo                                                                            Fecha

______________________________                                         _____________________

Vicario General                                                                                Fecha

(Requerido para Teletrabajo Atípicos)

______________________________                                         _____________________

Director Ejecutivo, Recursos Humanos                                       Fecha

(requerido para Teletrabajo Atípico)


400 POLÍTICAS DE BENEFICIOS


400.1 ELEGIBILIDAD PARA PARTICIPAR EN PLANES DE BENEFICIOS

Política:

Los empleados (laicos, religiosos y sacerdotes) de los empleadores participantes dentro de la Arquidiócesis de Baltimore son elegibles para participar en los planes de beneficios para empleados de la Arquidiócesis si los empleados:

a) trabajan 12 meses durante el año y regularmente se programan para trabajar 20 horas a la semana o más; o

b) trabajan 10 meses durante el año y regularmente se programan para trabajar 25 horas a la semana o más.


400.2 FECHA EFECTIVA DE COBERTURA

Política:

La fecha de vigencia de la cobertura está determinada por cada plan de beneficios.


400.3 CONTINUACIÓN DE LA COBERTURA DEL SEGURO MÉDICO DESPUÉS DE LA SEPARACIÓN DEL EMPLEO

403.1 Empleados que han sido Cesados:

Los empleados que han sido inscritos en uno o más de un plan de salud que sea patrocinado por la Arquidiócesis, durante al menos 6 meses son elegibles para continuar su cobertura después de la terminación de su empleo hasta un máximo de 18 meses bajo su propio coste (es decir, el empleado es responsable del pago de la prima mensual total).

403.2 Empleados Eliminados Debido a una Reducción de Personal:

Si se eliminó la posición de un empleado debido a una reducción del personal, el empleador directo será responsable de continuar con la cobertura de salud durante 2 meses adicionales después de la finalización normal de la cobertura (es decir, dos meses adicionales después del mes de finalización). El empleado puede optar por continuar la cobertura a expensas del empleado de acuerdo con la Política 403.1, si es elegible. La extensión de otros beneficios está determinada por los términos del plan de beneficios respectivo.

403.3 Empleados por 10 meses que Cambian de Escuela:

Si hay un empleado de una escuela por 10 meses elegible para beneficios y participando en el plan de salud de la Arquidiócesis que deja su puesto al final del año escolar y acepta un puesto en otra escuela de la Arquidiócesis para el siguiente año escolar, la escuela que pierda al empleado deberá mantener los beneficios de salud del empleado para el mes de julio, mientras que la escuela que obtenga al empleado debe inscribir al empleado en beneficios de salud a partir del 1 de agosto, de modo que el empleado no tenga ninguna brecha en la cobertura de salud.


400.4 ELEGIBILIDAD DEL PROGRAMA DE ASISTENCIA DE EMPLEADOS

Política:

El Programa de Asistencia al Empleado está disponible para todos los empleados (laicos, religiosos y sacerdotes) de los empleadores participantes dentro de la Arquidiócesis, independientemente de la cantidad de horas que un empleado esté programado para trabajar


400.5 COBERTURA DEL SEGURO DE DESEMPLEO

Política:

El Programa de Seguro de Desempleo de Maryland se aplica a los empleados laicos de un empleador participante dentro de la Arquidiócesis, independientemente de la cantidad de horas que un empleado esté programado para trabajar.


400.6 COBERTURA DE COMPENSACIÓN PARA TRABAJADORES

Política:

La cobertura de Compensación para trabajadores se aplica a todos los empleados (laicos, religiosos y sacerdotes) de un empleador participante dentro de la Arquidiócesis, independientemente de la cantidad de horas que un empleado esté programado para trabajar.


400.7 NOTIFICACIÓN DE COMPENSACIÓN LABORAL POR LESIONES

Política:

Los empleadores que participan en el programa de cobertura de Compensación para Trabajadores de la Arquidiócesis deben informar todas las lesiones que ocurran durante el curso del empleo de un empleado, ya sea que la lesión resulte en la necesidad de tratamiento médico o tiempo perdido en el trabajo.

Procedimientos:

A) Las lesiones se deben informar dentro de las 48 horas después de que el empleador directo sepa que una lesión puede haber ocurrido.

B) El empleador directo debe completar el primer Formulario de Informe de Lesiones del Empleador del Estado de Maryland y enviarlo al proveedor de compensaciones de los trabajadores de la Arquidiócesis o a la División de Beneficios del Empleado. Una copia del formulario está disponible aquí.

C) Cualquier pregunta relacionada con la cumplimentación del formulario debe ser dirigida al Director de Beneficios del Empleado.


401 LEY SOBRE LA LICENCIA FAMILIAR Y MÉDICA

El propósito de la Ley de Ausencia Familiar y Médica de 1993 (la “Ley”) es ayudar a los empleados a conciliar la vida laboral y los asuntos familiares al otorgar licencias no remuneradas para necesidades especiales de salud o familiares. Un empleado “elegible” tiene derecho a hasta 12 semanas de ausencia no remunerada durante un

Período de 12 meses. La Ley concede beneficios médicos continuos a los empleados mientras estén de licencia y, en la mayoría de los casos, proporciona restauración en el mismo puesto o en un puesto equivalente una vez que finalice la licencia. Esta Política se interpretará y aplicará en todos los aspectos para garantizar el cumplimiento de la Ley.


401.1 DISPOSICIONES GENERALES

401.1.1 Cumplimiento de la Ley de Licencia Familiar y Médica:

Es la política de la Arquidiócesis cumplir con la Ley de Ausencia Familiar y Médica.

401.1.2 Definiciones:

Cónyuge – un esposo o esposa como se define o reconoce según la ley de Maryland para fines de matrimonio.

Hijo o Hija – un hijo biológico, adoptivo o un niño acogido, así como un hijastro, un pupilo legal o un hijo de una persona que actúa “in loco parentis” y que es menor de 18 años o mayor de 18 años, pero incapaz de cuidarse por sí solo.

Padre – incluye un padre biológico, pero también una persona que actuó bajo la capacidad como de un padre (“in loco parentis”) para el empleado cuando el empleado era un niño.

Proveedor de Atención Médica – incluye médicos y osteópatas con licencia, podólogos, dentistas, psicólogos clínicos, optometristas, quiroprácticos que desempeñen dentro de su ámbito de práctica, enfermeras practicantes y enfermeras parteras autorizadas a ejercer bajo la ley de su estado y a los profesionales de la Ciencia Cristiana.

Condición de Salud Grave – enfermedad, lesión, impedimento o condición física o mental que involucre:

  • Cualquier período de incapacidad o tratamiento relacionado con la atención hospitalaria en un hospital, un hospicio o un centro de atención médica residencial; o
  • Un período de incapacidad que requiera una ausencia de más de tres días del calendario laboral del trabajo, la escuela u otras actividades diarias regulares que también implique un tratamiento continuo por parte de un proveedor de atención médica o bajo la supervisión de este; o
  • Cualquier período de incapacidad por embarazo o por cuidado prenatal; o
  • Cualquier período de incapacidad (o tratamiento, por lo tanto) debido a una condición de salud crónica grave; o
  • Un período de incapacidad que es permanente o de largo plazo debido a una condición para la cual el tratamiento puede no ser efectivo; o
  • Cualquier ausencia para recibir tratamientos múltiples, incluido cualquier período de recuperación de los mismos, bajo la recomendación de un proveedor de atención médica debido a una afección que probablemente pudiera resultar en incapacidad de más de tres días consecutivos si no se trata.\

401.1.3 Aplicabilidad:

Es una política de la Arquidiócesis el que todas las parroquias y escuelas, independientemente de la cantidad de empleados que tengan, cumplan con la ley.

401.1.4 Empleados Elegibles:

Un empleado es elegible para una Licencia o Permiso Familiar y Médico (FML) si

  • El empleado ha sido empleado de una parroquia / escuela durante al menos doce meses; y
  • El empleado ha trabajado regularmente durante al menos 1,250 horas durante el período de los doce meses inmediatamente anteriores.
  • Para los empleados con múltiples ubicaciones, las horas trabajadas en todos los lugares se cuentan para determinar la elegibilidad para el FML.

La experiencia laboral de un empleado Arquidiocesano en un lugar se transferirá a

otra ubicación de la Arquidiócesis si la experiencia laboral hiciera o hiciese al empleado elegible para el FML.

401.1.5 Usos Permitidos del FML:

Un empleado puede usar FML para:

  • El nacimiento de un hijo o hija y el cuidado del recién nacido;
  • Colocación de un niño para adopción o cuidado de crianza;
  • Para cuidar a un cónyuge, hijo, hija o padre con una condición de salud grave;
  • Cuando el empleado no es capaz de trabajar debido a una condición de salud grave;
  • Una exigencia calificadora que surge del hecho de que el cónyuge, hijo, hija o padre del empleado es un miembro militar cubierto en servicio activo (o ha sido notificado de una llamada u orden inminente para el servicio activo) en apoyo de una operación de despliegue o contingencia a un país extranjero;
  • Para cuidar a un miembro del servicio cubierto con una lesión o enfermedad grave si el miembro del servicio es el cónyuge, hijo, hija, padre o pariente más cercano del empleado (hasta 26 semanas en un solo período de 12 meses).

401.1.6 Requisitos de Aviso y Programación:

Un empleado debe proporcionar una notificación a la parroquia / escuela o Recursos Humanos (para Empleados de servicios) con al menos 30 días de anticipación de la intención de tomar el permiso FMLAsi la necesidad es previsible. Si la necesidad es imprevisible, se dará aviso tan pronto como sea posible

401.1.7 Periodos de Permiso de Ausencia:

Se puede tomar una Ausencia FML:

  • Todo de una vez;
  • Intermitentemente (en bloques de tiempo separados debido a una sola condición de salud); o
  • En un horario reducido de ausencias (reduciendo el número usual de horas trabajadas por semana laboral o día laboral).

401.1.8 Designación de Permiso de Ausencia:

Es responsabilidad del empleador y el derecho de designar el permiso como un FML.

Procedimiento:

A) Si el empleado solicita el FML, el empleador determina si el empleado califica para el FML y asesora al empleado sobre la determinación utilizando el formulario titulado “Respuesta del Empleador a la Solicitud del Empleado por Licencia Familiar / Médica”.

B) Si un empleado solicita tiempo libre del trabajo, el empleador debe determinar si la razón del tiempo solicitado califica bajo el FMLA, incluso si el empleado no solicita específicamente el FML. Un empleador debe consultar con la División de Recursos Humanos si la licencia puede calificar para el FML si el tiempo libre se relaciona con: el nacimiento o adopción de un niño, el cuidado por enfermedad de un miembro de la familia, una llamada de servicio de un miembro del servicio, o la propia enfermedad del empleado si la enfermedad es de naturaleza crónica, resulta en tres o más días sin trabajo, hospitalización, cuidado continuo por un médico o resultados de un embarazo.

C) El empleador aconseja al empleado que determine si la licencia califica como un FML utilizando el formulario titulado “Notificación del Empleador al Empleado con Respecto a la Calificación del Tiempo Libre como un FMLA” (Formulario WH-381), disponible aquí.

401.1.9 Uso de otra Licencia:

Cualquier tiempo libre pagado debe usarse simultáneamente con la licencia FML.

Procedimiento:

A) En caso de una condición de salud grave del empleado, el empleado debe aplicar todas las licencias por enfermedad no utilizadas bajo el FML. Una vez que se agote la licencia por enfermedad, un empleado puede solicitar una discapacidad a corto plazo, si es elegible.

B) Si se trata de la enfermedad grave de un miembro de la familia y en posesión de tiempo de enfermedad y vacaciones / vacaciones anuales, el empleado puede elegir qué tipo de permiso pagado se ejecutará al mismo tiempo que el permiso FML del empleado.

C) Si un empleado no tiene permiso pagado para usar al mismo tiempo que el FML, la ausencia del empleado no será pagada.

D) La combinación de licencia pagada y no remunerada no puede exceder 12 semanas bajo el FML (o 26 semanas en el caso del FML para cuidar a un miembro del servicio cubierto).

401.1.10 Continuación de Beneficios Médicos y Otros:

Durante el FML aprobado, se continuarán los seguros médicos, dentales, seguro de vida de grupo, discapacidad a corto plazo, discapacidad a largo plazo y pensión.

Procedimiento:

A) Si el empleado contribuye con una parte de los cargos de la prima a cualquier plan de beneficios de la Arquidiócesis, el empleado debe continuar contribuyendo al plan para mantener los beneficios.

B) Si la prima cambia durante el tiempo de permiso o si hay un cambio en los planes de beneficios, la Arquidiócesis o parroquia / escuela notificará al empleado sobre el cambio.

C) Si el empleado no hace las contribuciones, los beneficios cesarán.

401.1.11 Cálculo del Período de Vacaciones de 12 meses:

El período de licencia de doce meses comienza el primer día que un empleado usa el FML; por lo tanto, el período de 12 meses difiere para cada empleado.

1. El empleado A comienza el FML el 5 de enero del 2014 y usa seis de las doce semanas asignadas bajo el FML. El Empleado A tiene derecho a seis semanas adicionales que pueden usarse antes del 4 de enero de 2015. Si el Empleado A no utiliza más el FML, después de las seis semanas iniciales, a partir del 5 de enero del 2015 el Empleado A tiene derecho a doce semanas de FML.

2. El empleado B comienza el FML el 1 de febrero del 2014 y utiliza doce semanas consecutivas asignadas bajo el FML. El empleado B no tiene derecho a más FML hasta el 1 de febrero del 2015.

401.1.12 Restablecimiento:

Generalmente, un empleado debe ser asignado a la misma posición o un puesto equivalente al regresar al trabajo.

Procedimiento:

Si un empleado no puede ser reintegrado al mismo puesto, se contactará a Recursos Humanos para analizar la reincorporación del empleado.

401.1.13 Prohibición del Empleo Externo:

Durante el FML, el empleo externo está prohibido a menos que se obtenga una aprobación previa por escrito del pastor, el director o la División de Recursos Humanos (para los empleados de los Servicios Centrales).


401.2 CERTIFICACIONES MÉDICAS E INFORME DE LA APTITUD PARA EL SERVICIO

401.2.1 Certificaciones Médicas:

Si la licencia es por la condición de salud del empleado o condición de salud del miembro cubierto, se debe proporcionar certificación médica de un proveedor de atención médica apropiada a la parroquia / escuela o Recursos Humanos (para empleados de Servicios Centrales), dentro de los 30 días de la solicitud de licencia. Se le pedirá al empleado que devuelva una “Certificación del Proveedor de Atención Médica” (formulario WH-380), disponible aquí.


401.2.2 Incumplimiento de la Certificación Médica:

Si no se proporciona el certificado médico solicitado de manera oportuna, se puede negar la licencia FML hasta que se proporcione la certificación.

401.2.3 Segunda y Tercera Opinión con la Aprobación de Recursos Humanos:

La parroquia / escuela o Recursos Humanos (para empleados de los Servicios Centrales), asumiendo el gasto, pueden requerir un examen por un segundo proveedor de atención médica designado por la parroquia / escuela o Recursos Humanos, si dudan razonablemente sobre la validez de la certificación médica proporcionada inicialmente. Si la opinión del segundo proveedor de salud entra en conflicto con la certificación médica original, la parroquia / escuela o Recursos Humanos, a su cargo, puede requerir un tercer proveedor de atención médica aceptado de mutuo acuerdo para realizar un examen y proporcionar una opinión final y vinculante.


401.2.4 Confidencialidad de las Certificaciones Médicas:

Se mantendrán todos los registros FML o documentos que contengan información médica como registros médicos confidenciales bajo llave y en archivos separados de los archivos de personal regulares.


401.2.5 Informe sobre la Aptitud para el Servicio:

En el caso de la propia condición de salud grave del empleado, un empleado debe presentar certificación del proveedor de atención médica del empleado de que el empleado está en condiciones de regresar al trabajo.


401.3 REGLAS ESPECIALES PARA LAS ESCUELAS

Estas disposiciones están destinadas a asegurar una interrupción mínima en el aula.


401.3.1 Aplicabilidad:

Estas reglas especiales para las escuelas se aplican solamente al personal instructivo de las escuelas primarias y secundarias, incluidos los maestros, entrenadores deportivos, instructores de conducción, y asistentes de educación especial (por ejemplo, intérpretes para personas con discapacidad auditiva). Estas reglas no se aplican al personal auxiliar como: asistentes de maestros o auxiliares cuyo trabajo principal es no instructivo, consejeros, psicólogos, especialistas de currículo, trabajadores de cafetería, trabajadores de mantenimiento o conductores de autobuses. Las reglas especiales no se aplican a preescolares.


401.3.2 Límites de Licencias Discontinuas o Reducidas:

Las reglas especiales afectan la toma de vacaciones discontinua o reducidas o licencias tomadas cerca del final de un período académico por los empleados instructivos de la siguiente manera:

  • Permiso discontinuo o reducido (para la propia salud del empleado o la de un miembro de la familia)
    • Quando un permiso intermitente o reducido retire al personal de instrucción por más del 20% del total de días hábiles durante el período solicitado, el empleador puede requerir que el empleado:
      • Descanse por un período o períodos de una duración determinada; o
      • Sea transferido temporalmente a un puesto equivalente.
  • Fin de la licencia académica
    • ​​​Un empleador puede extender la licencia hasta el final del período académico por otro motivo que no sea la propia condición de salud grave del empleado si comienza la licencia:
      • Más de cinco semanas antes del final del término;
      • Durase al menos tres semanas; y
      • el empleado regresara durante las últimas tres semanas del trimestre.
  • Un empleador puede extender la licencia hasta el final del período académico por razones distintas a la propia condición de salud grave del empleado si comienza la licencia:

A​

  • Durante las cinco semanas antes del final de un término;
  • Durase al menos dos semanas; Y
  • El empleado regresara durante las últimas dos semanas del trimestre; o

B​

  • Durante las tres semanas antes del final de un término; y
  • La licencia durase más de cinco días.


402 LICENCIA Y AUSENCIA (SERVICIOS CENTRALES SOLAMENTE)


402.010 PERMISO DE AUSENCIA PERSONAL

Política:

Los empleados a tiemplo completo con derecho a beneficios, y que hayan completado el período de orientación, son elegibles para tomar hasta 2 días de ausencia personal por año natural para ocuparse de asuntos personales. Los empleados a tiempo parcial pueden tomar hasta 1 día de permiso personal (equivalente a la cantidad de horas que el empleado a tiempo parcial normalmente trabaje en un día) por año natural.

Procedimiento:

A) Las licencias personales no pueden trasladarse de un año a otro y no son indemnizables en el momento de la terminación.

B) El permiso de ausencia personal generalmente se aprueba en incrementos de no más de un día.

C) Si un empleado a tiempo completo, que es elegible a recibir beneficios, es contratado antes del 15 de junio, el empleado es elegible para recibir 2 días de ausencia personal para ese año natural. Si se contrata después de esa fecha, el empleado es elegible para 1 día de ausencia personal.

D) Excepto en circunstancias de emergencia o imprevistas, la ausencia personal debe ser solicitada y aprobada por adelantado por el supervisor del empleado.


402.011 SERVICIO COMO JURADO

Política:

Se alienta a los empleados a tener una mentalidad cívica y asistir a un servicio como jurado según lo solicitado. Un empleado no sufrirá ninguna pérdida de ingresos regulares como resultado de su deber de jurado, siempre que el empleado presente un formulario válido de verificación de que ha prestado un servicio como jurado.


402.012 USO DE LA LICENCIA ANUAL DE VACACIONES

Política:

El supervisor del empleado debe solicitar y aprobar el permiso de vacaciones anual con al menos tres días de anticipación.

Procedimientos:

A) Las solicitudes de permiso anual se aprobarán solo si el nivel de plantilla del personal es suficiente para garantizar que la ausencia del empleado no tenga un efecto perjudicial en el área de trabajo del empleado.

B) Los supervisores pueden ordenar a los empleados que reprogramen las vacaciones cuando sea necesario para garantizar el personal adecuado, por ejemplo, debido a la ausencia médica imprevista de un compañero de trabajo.


402.013 LICENCIA MILITAR

Política:

Los miembros de la Guardia Nacional o de las Fuerzas Armadas de la Reserva recibirán hasta 15 días de licencia militar por año para asistir a la formación militar.

Procedimiento:

A) La ausencia militar no puede ser utilizada para ningún otro propósito.

B) Se puede solicitar a los empleados que proporcionen órdenes u otra documentación que respalde el uso de la licencia militar.


402.014 LICENCIA POR VACACIONES

Política:

La División de Recursos Humanos publicará un calendario de días feriados y festivos que se observará cada año natural.

Procedimiento:

A) A los empleados no exentos que trabajen en un día de fiesta se les pagará su tarifa por hora regular por las horas de vacaciones, además de las horas realmente trabajadas en las vacaciones.

B) Un día feriado pagado no trabajado no se acreditará como un día de trabajo regular para el cálculo de las horas extraordinarias semanales.


402.016 ACUMULACIÓN DE VACACIONES ANUALES POR LOS EMPLEADOS A TIEMPO COMPLETO

Política:

Los empleados a tiempo completo elegibles para beneficios acumularán vacaciones anuales basadas en la duración del servicio y las horas trabajadas. La información con respecto a la acumulación de vacaciones anuales para empleados a tiempo parcial se encuentra en el punto 402.019 ACUMULACION DE VACACIONES ANUALES POR EMPLEADOS A TIEMPO PARCIAL.

Procedimientos:

A) Para ser elegible para las tasas anuales de acumulación enumeradas a continuación, un empleado debe ser elegible para beneficios (es decir, debe trabajar 20 o más horas por semana, 12 meses por año) y debe ser un empleado a tiempo completo (es decir, programado para trabajar 40 horas por semana).

B) Las siguientes tasas de acumulación actuales se aplican a todos los empleados a tiempo completo elegibles para beneficios de los Servicios Centrales:

Años de Servicio: Horas de Licencia Ganadas por Año Días de Licencia Ganados por Año
1 – 5 años 120 horas 15 días
6 – 12 años 160 horas 20 días
13 + aaños 200 horas 25 día

C) La acumulación de vacaciones anuales comenzará con el primer período de pago completo del empleado. Las vacaciones anuales no se pueden tomar durante los primeros 3 meses del empleo de un empleado. Las excepciones a esta política deben ser aprobadas por el supervisor del empleado y el Director Ejecutivo de Recursos Humanos.

D) Las vacaciones anuales de los empleados no utilizadas pueden trasladarse de un año a otro hasta un máximo de dos semanas (80 horas) para empleados a tiempo completo. La acumulación de vacaciones anuales para el nuevo año comienza con el primer período completo de pago quincenal del nuevo año natural.

E) Las vacaciones anuales no se acumulan durante las ausencias que excedan las 2 semanas, excepto durante los períodos aprobados de tiempo libre totalmente pagado superiores a las 2 semanas.

F) Las vacaciones anuales acumuladas pero no utilizadas se pagan a la terminación del empleo, pero no son resarcibles durante el transcurso del empleo.

G) Las vacaciones anuales acumuladas y no utilizadas no se pueden usar para efectuar la fecha de jubilación o terminación del empleado.

H) La cantidad y el uso de vacaciones anuales para empleados ejecutivos no están cubiertos por esta sección, y se determina caso por caso individualmente al contratar al ejecutivo.


402.017 USO DE LICENCIA POR ENFERMA

Política:

La licencia por enfermedad se puede usar para evitar la pérdida de ingresos cuando una enfermedad o lesión impide que un empleado trabaje. La licencia por enfermedad también puede ser utilizada por un empleado para cuidar la enfermedad o lesión del padre, hijo, cónyuge, padrastro o hijastro del empleado o, a discreción de la División de Recursos Humanos, otro miembro de la familia que resida en la casa del empleado.

Procedimientos:

A) Si un empleado no puede presentarse a trabajar debido a una enfermedad, el supervisor del empleado debe ser notificado dentro de 1 hora de la hora regular del inicio.

B) Las citas con médicos, dentistas u otros proveedores de atención médica se cobran del tiempo de ausencia por enfermedad bajo notificación previa al supervisor.


402.018 ACUMULACIÓN DE LICENCIA POR ENFERMEDAD POR EMPLEADOS A TIEMPO COMPLETO

Política:

La licencia por enfermedad será acumulada por los empleados de tiempo completo elegibles para beneficios a razón de 1 día por mes.

Procedimiento:

A) La acumulación de licencia por enfermedad comienza el primer día de empleo y puede tomarse tan pronto como se acumule la licencia.

B) La licencia por enfermedad puede trasladarse de un año a otro, pero un empleado no puede acumular más de un total de 60 días de licencia por enfermedad.1

C) La ausencia por enfermedad no se acumula durante las ausencias que excedan un período de pago de 2 semanas, excepto durante las vacaciones aprobadas que excedan las 2 semanas.

D) Se puede requerir una nota del médico en caso de una ausencia que exceda los 3 días hábiles o para una enfermedad que se repita con frecuencia o a discreción de Recursos Humanos.

E) En el caso de que un empleado haya agotado todas las licencias por enfermedad, puede solicitar que las vacaciones anuales acumuladas se utilicen para evitar la pérdida de ingresos, a condición de que el empleado decida siempre utilizar las vacaciones anuales acumuladas o licencias por enfermedad para cuidar a los miembros inmediatos de la familia del empleado.

F) Los empleados elegibles para beneficios con un mínimo de 6 meses de servicio son elegibles para solicitar la discapacidad a corto plazo al agotarse su licencia por enfermedad.

G) La licencia por enfermedad acumulada no es indemnizable en el momento de la terminación o jubilación ni puede utilizarse para efectuar la jubilación anticipada o la terminación.

______________________________________________________________________

1 Los empleados antes de 1984 pueden acumular tiempo adicional por enfermedad. Por favor, póngase en contacto con la División de Recursos Humanos para más información.


402.019 ACUMULACIÓN DE LICENCIAS POR EMPLEADOS A TIEMPO PARCIAL

Política:

Los empleados elegibles a tiempo parcial acumularán vacaciones anuales proporcionalmente a la cantidad de un horario de tiempo completo que el empleado trabaje regularmente.


402.020 USO DE LA LICENCIA ANUAL Y DE ENFERMEDAD EN INCREMENTOS DE HORAS

Política:

Las vacaciones anuales y bajas por enfermedad deben tomarse en incrementos de una hora.


402.021 REFLEJO DE LA LICENCIA ANUAL Y POR ENFERMEDAD ACUMULADA

Política:

La cantidad total de horas acumuladas de licencia anual y por enfermedad del empleado, incluidas las acumuladas y las cantidades transferidas de años anteriores se reflejan en el talón de pago quincenal del empleado.


402.022 LICENCIA FAMILIAR Y MÉDICA

Política:

La Licencia Familiar y Médica estará disponible para los empleados de acuerdo con la Política de Recursos Humanos – General No. 300, disponible aquí, y la Ley de Ausencia Familiar y Médica.


402.023 LICENCIA POR FALLECIMIENTO DE UN FAMILIAR

Política:

Los empleados con derecho a beneficios tienen derecho a un permiso con goce de sueldo en caso de fallecimiento de una familia cercana, que no exceda los tres (3) días hábiles.

Procedimiento:

A) La “familia inmediata” está compuesta por el padre, el hermano, el cónyuge, hijos, suegros y, a discreción de Recursos Humanos, de los familiares que residen en el mismo hogar que el empleado.

B) A discreción de Recursos Humanos, se puede permitir un (1) día hábil de permiso por duelo pagado en caso de fallecimiento de un familiar que no sea el mencionado anteriormente.


402.15 LICENCIA SIN SUELDO

Política:

La licencia sin sueldo puede otorgarse a discreción del Director Ejecutivo, en consulta con Recursos Humanos.

Procedimiento:

A) No se otorgará la licencia sin sueldo en caso de que cause una interrupción de los servicios o tenga un efecto perjudicial en el área de trabajo del empleado.

B) Al revisar una solicitud de licencia sin sueldo, el Director Ejecutivo debería considerar:

  • La naturaleza de la solicitud;
  • El impacto de la ausencia del empleado;
  • La duración de la licencia solicitada;
  • El desempeño laboral del empleado; y
  • La duración del servicio del empleado.

C) Un empleado no acumulará vacaciones anuales o licencia por enfermedad durante el permiso sin pago que exceda las 2 semanas.


500 POLÍTICA DE LICENCIAS POR PATERNIDAD (SERVICIOS CENTRALES SOLAMENTE)

Esta política proporciona hasta seis semanas de licencia paternal pagada a los empleados de Servicios Centrales después del nacimiento del hijo de un empleado o por el proceso de adopción de un hijo por parte de un empleado. La política está de acuerdo con las enseñanzas de la Iglesia sobre la vida familiar que indican que, por su naturaleza, el amor de los esposos está dispuesto a una vida de comunión con Dios y entre ellos, con apertura a crear y / o aceptar una nueva vida humana en su familia a la que amarán y cuidarán juntos.

El propósito del permiso paternal remunerado es permitir que el empleado cuide y se vincule con un recién nacido o un recién adoptado. Esta política se ejecutará simultáneamente junto con la de la Ley sobre la Licencia Familiar y Médica (FMLA), según corresponda. Esta política estará vigente para los nacimientos y adopciones que ocurran a partir del 01/11/2016.


500.1 ELEGIBILIDAD

Los empleados elegibles deben cumplir con los siguientes criterios:

  • Estar empleado actualmente en los Servicios Centrales;
  • Haber sido empleado de la Arquidiócesis (incluida cualquier parroquia o escuela de la Arquidiócesis) como empleado elegible para recibir beneficios durante al menos los 6 meses consecutivos inmediatamente anteriores a la fecha en la que comenzaría el permiso; y,
  • Haber dado a luz a un niño; o,
  • Ser el cónyuge de una mujer que haya dado a luz a un niño; o,
  • Haber adoptado un niño de 17 años o menor.

500.2 CANTIDAD, PLAZO DE TIEMPO, Y DURACIÓN DEL PAGO DE LA LICENCIA PATERNAL

  • Los empleados elegibles recibirán un máximo de seis semanas de licencia paternal pagada por el nacimiento o la adopción de un niño. Un nacimiento múltiple o una adopción (por ejemplo, el nacimiento de gemelos o la adopción de hermanos) no aumenta la cantidad máxima de permiso parental remunerado otorgado para ese evento.
  • A los empleados se les puede otorgar no más de seis semanas de licencia paternal remunerada en un período de 12 meses consecutivos, independientemente de si se produce más de un nacimiento o adopción dentro de ese período de 12 meses.
  • El permiso por paternidad no afecta la ganancia y / o el uso de otras ausencias remuneradas (por ejemplo, incapacidad anual, personal, por enfermedad, a corto o largo plazo).
  • Cada semana de licencia paternal pagada se compensa al 100 por ciento del pago semanal regular del empleado. Los Empleados que reciban beneficios que tengan una contribución por parte de los propios empleados, deben continuar haciendo esa contribución durante el período de licencia paternal de las 6 semanas.
  • El permiso por paternidad pagado y aprobado puede tomarse en cualquier momento durante el período de seis meses inmediatamente posterior al nacimiento o adopción de un niño por parte del empleado. El permiso por paternidad pagado no se puede usar ni extender más allá de este período de seis meses.
  • Los empleados deben tomar un permiso paternal remunerado en un período continuo de licencia y se les recomienda usar todos los permisos por paternidad pagados durante el plazo de hasta seis meses indicado. Cualquier permiso por paternidad pagado no utilizado se perderá al final del período de seis meses y no se transferirá.
  • Una vez terminado el empleo del empleado individual con el departamento de Servicios Centrales, cualquier licencia por paternidad pagada no utilizada para la cual él o ella eran elegibles no será elegible para ser cobrada.

500.3 COORDINACIÓN CON OTRAS POLÍTICAS

  • El permiso por paternidad remunerado se ejecutará simultáneamente con el permiso FMLA (si corresponde) y se contará por un máximo de 12 semanas de licencia FMLA en un período de 12 meses. Se aplicarán todos los demás requisitos y disposiciones bajo el FMLA. Por favor refiérase a la Política de Ausencia Familiar y Médica para mayor orientación.
  • Después de agotar el permiso por paternidad pagado, el saldo de cualquier licencia por FMLA (si corresponde) utilizada por el empleado puede ser impagada o compensada a través de la licencia acumulada por enfermedad, vacaciones y licencia personal del empleado o por incapacidad a corto plazo. Por favor refiérase a la Política de Ausencia Familiar y Médica para mayor orientación.
  • Los empleados que utilicen el permiso por paternidad permanecerán en un estado elegible para beneficios mientras estén bajo el permiso paternal.
  • Si se produce un feriado mientras el empleado tiene licencia paternal pagada, el día será cargado al pago de vacaciones; sin embargo, el feriado no extenderá el derecho total a la licencia paternal remunerada.
  • Si el empleado tiene licencia paternal remunerada cuando ocurran emergencias y no se requiera que los empleados se presenten a trabajar, ese tiempo se registrará como licencia de paternidad pagada y no extenderá el derecho a licencia paternal remunerada.

500.4 SOLICITUD DE PAGO POR LICENCIA DE PATERNIDAD

El empleado proporcionará a su supervisor y al departamento de recursos humanos un aviso de la solicitud de licencia por lo menos 30 días antes de la fecha propuesta para el permiso (o si el permiso no fuera previsible, tan pronto como sea posible). El empleado debe completar los formularios necesarios y proporcionar toda la documentación requerida por el departamento de Recursos Humanos para corroborar la solicitud.


600 POLÍTICA SOBRE EL DESARROLLO PROFESIONAL (SERVICIOS CENTRALES SOLAMENTE)


600.1 DESARROLLO PROFESIONAL

Política:

Se alienta a los empleados de los Servicios Centrales a asistir a reuniones de desarrollo profesional, institutos y seminarios.

Procedimientos:

A) Cada Director de División es responsable de presupuestar y desarrollar un proceso para distribuir fondos de desarrollo profesional.

B) Mientras que los Directores de División deben considerar oportunidades de desarrollo profesional para todos los empleados, las decisiones con respecto al uso de los fondos del desarrollo profesional estarán a discreción del Director de División y el Director Ejecutivo.


600.2 POLÍTICA SOBRE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Y DEL DESARROLLO

Política:

El Programa de Evaluación del Desempeño y del Desarrollo (PADP: “Performance Assessment and Development Program”) para los Servicios Centrales tiene un doble objetivo: 1) la gestión y evaluación del trabajo que deben realizar nuestros empleados; y, 2) la identificación de oportunidades para el crecimiento y desarrollo profesional de los empleados. La Arquidiócesis está comprometida con el crecimiento y el éxito de todos los empleados de los Servicios Centrales. Las comunicaciones honestas y los comentarios útiles forman la piedra angular para que el esfuerzo para un desarrollo y rendimiento anual sea exitoso, y deben formar parte de las interacciones de rutina entre los gerentes y los empleados de los Servicios Centrales.

El PADP abarca los siguientes procesos:

  • Establecimiento colaborativo de metas y expectativas entre el supervisor y el empleado;
  • Conversaciones continuas entre supervisores y empleados sobre el desempeño laboral;
  • Discusión, autoevaluación y evaluaciones formales sobre el desempeño al final del año; y,
  • Establecimiento de planes de desarrollo de empleados para el próximo año.

Estos procesos se implementarán anualmente coincidiendo con el ciclo del año fiscal (Julio a Junio). En el Apéndice 1 se puede encuentra un calendario para el proceso anual del PADP.

Procesos del PADP

1.    Estableciendo Metas y Expectativas

Al comienzo del ciclo del rendimiento anual, el gerente y el empleado desarrollarán conjuntamente metas y objetivos escritos y la naturaleza del rendimiento esperado del empleado durante el próximo año. Los objetivos de desempeño del empleado deben estar alineados con la descripción del trabajo del empleado y con los objetivos del departamento. Los supervisores también deben identificar las competencias claves que el empleado deberá utilizar para lograr con éxito las metas y los objetivos.

a.    Las metas y los objetivos de rendimiento deben ser Específicos, Cuantificables, Alcanzables, Relevantes y basados en el Tiempo (SMART: “Specific, Measurable, Attainable, Relevant, Time-based”). Las metas y objetivos de desempeño que se desarrollen se registrarán por escrito en el Formulario de Evaluación PADP. Las metas y los objetivos de desempeño deben ser importantes o sustanciales y estar alineados con los objetivos del departamento. Las metas pueden ser de naturaleza a largo o corto plazo y pueden abarcar la totalidad o una parte de las acciones que deben realizarse durante el ciclo de desempeño anual. Los empleados serán responsables de su desempeño solo en asuntos que estén bajo el control del empleado.

b.    El empleado y el supervisor deben identificar las competencias que son importantes para lograr con éxito cada una de las metas de desempeño establecidas. La evaluación del logro de las metas del empleado sobre los objetivos asignados se ve facilitada no solo a través de la evaluación de los resultados, sino también al determinar cómo las competencias del empleado afectaron al logro de las metas durante el ciclo de valoración. La evaluación sobre la demostración de competencias de un empleado formará la base de un plan de desarrollo de los empleados, para incluir otras actividades diseñadas para poder desarrollar el desempeño del empleado.

c.    En el proceso del PADP para todos los empleados se incluyen las siguientes competencias de los empleados:

  • La calidad, cantidad y puntualidad del trabajo
  • Fiabilidad, capacidad de respuesta e iniciativa
  • Relaciones interpersonales (cooperación, trabajo en equipo, orientación al cliente)
  • Resolución de problemas y creatividad
  • Organización y planificación
  • Comunicación

Además, las competencias del supervisor de los empleados son:

  • Supervisión y gestión
  • Liderazgo y trabajo en equipo

2.    Observaciones para los Empleados sobre su Rendimiento

Tener una conversación regular con los empleados que brinde comentarios significativos a los empleados sobre su desempeño es una responsabilidad importante de los supervisores, siendo esencial para una relación de trabajo productiva. Esta es una tarea difícil para los supervisores. Sin embargo, la parte más importante del proceso del PADP es que los supervisores mantengan conversaciones honestas con los empleados sobre si su desempeño cumple, excede o no cumple con las expectativas.

a.    Las observaciones se deben utilizar de manera constructiva para mejorar la capacidad de los empleados para tener éxito y / o para continuar, corregir o mejorar su nivel de desempeño. Las observaciones a los empleados deben ser descriptivas, no críticas, es decir, las descripciones del comportamiento del empleado (lo que se hizo) y los acontecimientos (cuál fue el contexto) que estén vinculados con los resultados esperados y su impacto (lo que sucedió como resultado) creará claridad para el beneficio del empleado. Del mismo modo, las competencias importantes para el logro exitoso de las metas y objetivos de desempeño proporcionan una hoja de guía para que los supervisores y los empleados ajusten el desempeño de los empleados y desarrollen a los empleados para actividades posteriores.

b.    Aunque se recomiende a los supervisores que brinden comentarios a los empleados en diversos intervalos a lo largo del ciclo anual, como mínimo, los supervisores deben reunirse con sus empleados en el punto medio del ciclo (Diciembre-Enero) para discutir el progreso del empleado, y para proporcionarle al empleado la oportunidad de hacer ajustes. Esta sesión de revisión de punto medio es un punto de partida para ajustes adicionales. Por ejemplo, si un empleado está progresando como se esperaba, la reunión puede ser tan simple como una afirmación de que el rendimiento está bien encaminado. Por el contrario, si el progreso de un empleado no está cumpliendo con las expectativas, la sesión de punto medio brinda la oportunidad para que el supervisor discuta sus inquietudes y deficiencias con tiempo suficiente para que el empleado realice cambios y correcciones a fin de cumplir con las expectativas.

c.    En el Apéndice 2 se adjunta una guía detallada para el uso por parte de los supervisores.

3.    Evaluaciones Anuales de Desempeño

Las revisiones anuales con carácter formal sobre el rendimiento son una parte crucial del diálogo continuo entre los gerentes y sus empleados. Los objetivos de la reunión de revisión anual son el poder garantizar que el empleado y el gerente compartan una definición clara del trabajo, una comprensión de las expectativas de desempeño para el puesto y una evaluación del desempeño del empleado. La documentación de la evaluación anual se realizará utilizando el formulario PADP en el Apéndice 3.

Los componentes de la evaluación anual son:

a.    La autoevaluación opcional del empleado sobre su desempeño durante el año (utilizando el formulario PADP que se encuentra en el Apéndice 3), y que se le proporcionó al supervisor;

b.    Una reunión entre el supervisor y el empleado para discutir el desempeño del empleado durante el año; y,

c.    La evaluación resultante del desempeño del empleado por parte del supervisor (utilizando el formulario PADP que se encuentra en el Apéndice 3), con la consideración apropiada de la autoevaluación del empleado, si corresponde.

Hay tres niveles de calificación para el desempeño del empleado con respecto a cada una de las metas, objetivos y competencias: que cumpla con los estándares, que exceda los estándares y que no cumple con los estándares. Cada área de objetivos y competencias se evaluará con relación a uno de los tres niveles de calificación. Las definiciones de esos niveles se encuentran a continuación.

Cumple con los Estándares – El desempeño del empleado cumple consistentemente con los requisitos para cumplir con los deberes, responsabilidades, objetivos y expectativas del puesto. Actuación:

  • Es de buena calidad;
  • Agrega valor a la organización;
  • Es estable, confiable y se mantiene con un mínimo de supervisión; y / o,
  • es característico del desempeño de la mayoría de los empleados

Excede los Estándares – El desempeño del empleado excede clara y consistentemente los criterios y estándares requeridos de una persona completamente competente. Dicho rendimiento:

  • Es de excelente calidad;
  • Suele estar por encima del nivel esperado en el cumplimiento de los principales deberes, responsabilidades, objetivos, metas y requisitos del puesto;
  • Demuestra la competencia del empleado en la realización de aspectos difíciles y complejos del trabajo de manera competente y exhaustiva;
  • Agrega valor a la organización más allá de lo esperado; y / o,
  • Ilustra que el empleado es un colaborador clave dentro de la organización.

No Cumple con los Estándares – El desempeño del empleado consistentemente necesita mejoras y no cumple con las expectativas. El rendimiento:

  • Es de mala calidad;
  • Solo ocasionalmente cumple con las expectativas de desempeño;
  • Requiere más que una cantidad normal de orientación, supervisión y seguimiento;
  • Está por debajo del nivel aceptable y se necesita una mejora sustancial inmediata;
  • Demuestra una falta de habilidad y / o disposición; y / o
  • Carece de puntualidad y / o precisión.

Después de que se hayan evaluado todas las metas, objetivos y competencias, el supervisor le asignará una calificación general sobre el nivel de desempeño anual del empleado.

Incumplimiento de los Estándares

Los empleados con un nivel de calificación general de No Cumplir con los Estándares no son elegibles para ninguno de los consiguientes ajustes salariales generales proporcionados a los empleados de los Servicios Centrales hasta que su desempeño cumpla con los estándares.

Los supervisores de los  empleados cuyo desempeño general no cumpla con los estándares deben trabajar con Recursos Humanos para desarrollar e implementar un Plan de Mejora del Desempeño que identifique las áreas de deficiencia y las expectativas y resultados de desempeño que el empleado debe satisfacer para elevar su nivel de desempeño como mínimo para cumplir con los niveles estándar. El fallo por parte de un empleado para elevar su desempeño con el fin de cumplir con los niveles estándar puede ser motivo para la terminación del empleo.

4.    Planes de Desarrollo de los Empleados

Durante el proceso de evaluación anual, los supervisores y los empleados evalúan los deseos individuales de desarrollo del empleado junto con las necesidades del departamento, y desarrollan un plan de desarrollo para el próximo año. El plan puede ser en forma de capacitación, proyectos especiales, asignaciones de comités, relaciones de orientación, etc. que avanzarán y mejorarán la posición del empleado y los objetivos de desarrollo de la carrera personal. Mientras que las metas y objetivos de rendimiento ayudan a aclarar las expectativas de la Arquidiócesis, los objetivos de desarrollo de los empleados están orientados al futuro y son útiles para determinar las asignaciones y trabajos futuros.

5.    Documentación PADP y Mantenimiento de los Registros

Los formularios PADP deben ser completados y firmados tanto por el supervisor como por el empleado y se debe proporcionar una copia del formulario firmado al empleado y a Recursos Humanos. Los formularios completados se conservarán en el archivo de personal del empleado.

Apéndice 1

PROGRAMA ANUAL DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Y DESARROLLO

CALENDARIO DE ACTIVIDADES

Del 1 de Junio al 30 de Junio

Evaluación del desempeño y programa de desarrollo y entrenamiento para el establecimiento de metas SMART para supervisores.

Del 1 de Julio al 15 de Agosto

Los supervisores y empleados identifican las metas, los objetivos y las expectativas de los empleados, y crean planes de desarrollo para los empleados – ambos están documentados en el Formulario PADP.

Desde Agosto a Diciembre

Se suceden conversaciones en curso acerca del rendimiento

En Diciembre y Enero

Los supervisores realizan revisiones de mitad del periodo anual con los empleados

De Febrero a Junio

Se dan conversaciones en curso sobre el rendimiento

Primera semana de Junio

Los supervisores invitan a los empleados a realizar y presentar autoevaluaciones opcionales de su rendimiento anual mediante el formulario PADP.

15 de Junio

Es la fecha límite del empleado para la presentación de las autoevaluaciones opcionales

1 de Julio al 15 de Julio

Los supervisores llevan a cabo reuniones anuales de evaluación del desempeño y finalizan las evaluaciones finales en los formularios PADP. Los supervisores y empleados pueden decidir también establecer las metas, los objetivos y las expectativas del año próximo durante esta reunión, o llevar a cabo una reunión por separado antes del 15 de agosto para tal fin.

Apéndice 2

Proporcionando Comentarios sobre el Desempeño de los Empleados

Un comentario efectivo es:

  • Oportuno (no meses después de una situación buena o problemática)
  • Específico (identifica los impactos o efectos de las acciones del empleado)
  • Basado en el comportamiento (se enfoca en actos, no en actitudes)
  • Motivado por el deseo de ayudar, no castigar

Aquí hay un ejemplo: “En la reunión de hoy, noté que comenzaste a hablar cuando Bob todavía estaba hablando. Hiciste esto otra vez cuando Joan estaba hablando. Estas interrupciones nos hicieron difícil escuchar sus ideas. No creo que tuvieran oportunidad de terminar lo que querían decir. Sé que estás muy entusiasmado con este tema, pero sería mejor si la próxima vez te asegurases de que la persona que habla termine antes de empezar. De esa forma todos escucharemos las ideas de todos.”

PASOS SUGERIDOS A LA HORA DE FORMULAR OBSERVACIONES CON RESPECTO A UNA PREOCUPACIÓN SOBRE EL RENDIMIENTO

Paso 1: Plantee el Problema / Preocupación con el Empleado

  • Identificar el área de preocupación
  • Ejemplo: “Necesito tu ayuda con …” o “Me preocupa …”

Paso 2: Describa los Detalles

  • Evite las acusaciones y la actitud defensiva
  • Describa lo que se hizo / no se hizo, el contexto, el impacto y el resultado.
  • Aliente al empleado a hablar sobre cómo se siente al respecto.
  • Resuma las observaciones del empleado para confirmar la comprensión / percepción
  • Ejemplo: “Cuando esto sucede … el resultado es …” O: “¿Por qué crees que ocurrió eso?”

Paso 3: Solicite un Cambio en el Comportamiento

  • Discutan mutuamente formas de eliminar / superar el problema
  • Busque las sugerencias y pensamientos del empleado; Haga sugerencias al empleado
  • Ejemplo: “En el futuro, ¿cómo podemos …?” o, “Esto es lo que sugeriría …”

Paso 4: Acuerden un plan de Acción

  • Resuma lo que se discutió
  • Brinde una oportunidad para que el empleado haga otras sugerencias o comentarios.
  • Establezca un horario y lugar para el seguimiento y la evaluación de los cambios.
  • Cierre la discusión con una nota positiva y optimista

Paso 5: Seguimiento

  • Si la situación lo justifica, mantenga un registro
  • Evalúe cómo manejó la discusión y qué podría hacer de manera diferente en el futuro
  • Configure un sistema para el seguimiento (por ejemplo, establezca las fechas de las citas en el calendario)
  • Continúe brindando asistencia al empleado según sea necesario y apropiado

*              *              *              *              *              *              *              *              *              *              *

Y Cuándo Documentarlo o Ponerlo por Escrito:

  • Cuando es algo que se deba recordar (positivo o negativo)
  • A la primera señal del éxito o problema
  • Para realizar un seguimiento de un problema recurrente
  • Cuando pueda tomar acción futura (positiva o negativa)
  • Para que pueda compartir la documentación con el empleado para aclarar las expectativas

Apéndice 3

Arquidiócesis de Baltimore

Formulario del Programa de Desarrollo y Evaluación del Desempeño

Nombre del Empleado:
Cargo del Empleado:
Departamento:
Gerente/ Nombre del Supervisor y Cargo:
Periodo de Evaluación del Rendimiento: desde
Próximo Periodo de Evaluación del Rendimiento: desde
¿Completó el Empleado la auto-evaluación?    Sí    No ¿Está adjunta?  Si

VALORACIONES DE RENDIMIENTO

Las valoraciones sobre el desempeño que a continuación se mencionan abajo, se usarán a lo largo de esta evaluación del desempeño cuando se solicite una valoración. Utilice la valoración alfa que más se ajuste con el rendimiento del empleado.

Valoraciones sobre el Rendimiento
Cumple con los Estándares Una valoración en esta categoría indica que el desempeño del empleado consistentemente cumple con los requisitos para cumplir con los deberes, responsabilidades, objetivos y expectativas de la posición. Tal desempeño es de buena calidad; agrega valor a la organización; es consistente y confiable; requiere un mínimo de supervisión; y / o es característico del rendimiento de la mayoría de los empleados.
Excede los Estándares Una valoración en esta categoría indica que el desempeño del empleado claramente excede consistentemente los criterios y estándares requeridos de una persona completamente competente. Tal desempeño es de excelente calidad; a menudo está por encima del nivel esperado en el cumplimiento de los principales deberes, responsabilidades, objetivos, metas y requisitos del puesto; demuestra la habilidad del empleado en la realización de aspectos difíciles y complejos del trabajo de manera competente y completa; agrega valor a la organización más allá de lo esperado; y / o ilustra que el empleado es un colaborador clave dentro de la organización.
No Cumple con los Estándares Una valoración en esta categoría indica que el desempeño del empleado consistentemente necesita mejoras y no cumple con las expectativas. Tal desempeño es de mala calidad; solo ocasionalmente cumple con las expectativas de desempeño; requiere más de una cantidad normal de orientación, supervisión y seguimiento; está por debajo del nivel aceptable y se necesita una mejora sustancial inmediata; demuestra una falta de habilidad y / o disposición; y / o carece de la puntualidad y / o precisión requerida.

Sección I: LOGROS: EVALUACIÓN SOBRE LAS METAS ACTUALES & OBJETIVOS

Indique las metas y los objetivos que se establecieron en el programa de desempeño del año actual a ser valorado, y comente sobre el desempeño, los resultados y los logros del empleado para cada uno (agregue más filas a la tabla si es necesario). Use la escala de valoración del desempeño descrita arriba; coloque la valoración alfa en la columna de calificación a continuación.

Metas /Objetivos Metas y Objetivos del año anterior / Cumplimiento

Descripción

Valoración
Meta /Objetivo 1 del Año Actual
Cumplimiento:
Meta / Objetivo 2 del Año Actual
Cumplimiento:
Meta / Objetivo 3 del Año Actual
Cumplimiento:
Meta / Objetivo 4 del Año Actual
Cumplimiento:
Meta / Objetivo 5 del Año Actual
Cumplimiento
Comentarios del Supervisor

Sección II: COMPETENCIAS DE LOS EMPLEADOS

Revise las competencias de los empleados a continuación y para cada una, coloque la valoración alfa de rendimiento en el cuadro al lado de la competencia que aplique. Utilice el campo “Comentarios del Supervisor” que figura debajo de cada factor para proporcionar información de antecedentes adicional que respalde la calificación, según corresponda y según lo desee. Si selecciona la calificación “No cumple con los Estándares” para cualquiera de estos factores de desempeño, incluya detalles sobre las áreas que necesitan mejoras.

Factor Del Rendimiento Valoración
1) TRABAJO Y CONOCIMIENTO TÉCNICO: Considere qué tan bien comprende el empleado los deberes y requisitos del trabajo, si muestra competencia con los métodos, procedimientos, prácticas estándar y técnicas aplicables a este puesto.
Comentarios del Supervisor:
2) INICIATIVA, INNOVACIÓN, ADAPTABILIDAD, TOMA DE DECISIONES Y RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS: Considere el grado en que el empleado tome iniciativas por sí mismo, puede anticipar lo que se necesita hacer y tome las medidas apropiadas e independientes cuando sea necesario, la capacidad de adaptarse al cambio y explorar, proponer y adoptar nuevos procedimientos o ideas, si se adapta rápidamente a las nuevas situaciones. Considere la posibilidad de recopilar y analizar datos relevantes sobre asuntos, identificar y examinar problemas o situaciones existentes de nuevas formas, desarrollar e implementar soluciones viables y tomar decisiones sensatas y lógicas. Valoración
Comentarios del Supervisor:
3) CALIDAD DEL TRABAJO Y PRODUCTIVIDAD: Considere la productividad, precisión y minuciosidad general del empleado exhibida en el desempeño de las responsabilidades del trabajo, si el empleado identifica formas de mejorar y promover la calidad y / o aplica comentarios en un esfuerzo por mejorar el rendimiento, y si el empleado supervisa y verifica su propio trabajo para garantizar la calidad. Valoración
Comentarios del Supervisor:
4) FIABILIDAD: Considere la fiabilidad, la diligencia y la capacidad de respuesta del empleado en términos de asistencia y puntualidad, hábitos de trabajo y capacidad para completar tareas y cumplir los plazos sin sacrificar los estándares de calidad.
Comentarios del Supervisor:
5) COMUNICACIONES, SERVICIO AL CLIENTE Y TRABAJO EN EQUIPO: Considere la efectividad de las interacciones de los empleados con compañeros del trabajo en los Servicios Centrales, parroquias y escuelas, así como en organizaciones externas en el desempeño de tareas laborales; cómo de eficazmente maneja el conflicto y funciona para resolver situaciones de manera cortés, cooperativa y oportuna; y, si él / ella comparte su conocimiento y experiencia con otros fácil y frecuentemente. Considere la efectividad de los empleados para responder a las solicitudes y comunicarse, tanto verbalmente como por escrito, para escuchar activamente las sugerencias y los comentarios de los demás y responder adecuadamente. Considere (si corresponde) las habilidades demostradas de presentación del empleado y las contribuciones a las reuniones y discusiones en grupo.
Comentarios del Supervisor: Valoración
6) LIDERAZGO, SUPERVISIÓN Y GESTIÓN DEL PERSONAL (si corresponde): Considere la capacidad de los empleados para motivar y dar un ejemplo positivo para los demás en el logro de las metas y los objetivos del trabajo, el departamento y la Arquidiócesis. Si corresponde, considere su eficacia en el desarrollo, la motivación y el fomento de un rendimiento eficiente y productivo mediante informes directos, la capacidad de definir y delegar responsabilidades, establecer prioridades y plazos, planificar y organizarse de manera efectiva. Considere la capacidad para tomar medidas correctivas apropiadas y resolver conflictos mediante la intervención y el asesoramiento adecuados.
Comentarios del Supervisor:

VALORACIÓN GENERAL: Sección III: RESUMEN DEL DESEMPEÑO:

Basado en los Factores del Desempeño (Sección II) y el Cumplimiento de Metas y Objetivos (Sección I), pondere las calificaciones de ambas secciones para determinar el desempeño general del empleado. Use la sección de resumen para comentar sobre el desempeño y las contribuciones del empleado durante el período de desempeño anterior, tenga en cuenta los proyectos o logros excepcionales, y describa el progreso del empleado en términos de áreas de mejora o de desarrollo previamente identificadas. Si recibió comentarios de fuentes secundarias, incluya información pertinente. NOTA: Si una valoración general es “No Cumple con los Estándares”, se debe desarrollar un plan de mejora del rendimiento para el empleado con la ayuda de Recursos Humanos.

VALORACIÓN GENERAL:

Estado Resumido del Gerente / Supervisor (que puede incluir comentarios de otras fuentes):

Sección IV: METAS Y OBJETIVOS PARA EL PRÓXIMO AÑO:

Enumere las Metas y Objetivos para el empleado para el próximo año. En general, debe haber entre tres y cinco metas nuevas o continuas para el próximo período de desempeño (éstas se transferirán a la Sección I durante el proceso de evaluación del desempeño del próximo año). Estas pueden incluir deberes, responsabilidades, proyectos o tareas generales y específicas que deba realizar el empleado. Estas pueden ser de naturaleza inmediata, a corto y largo plazo, pero deben ser SMART (Specific, Measurable, Attainable, Relevant, Time-Based):

Específicas: para garantizar una comprensión clara por parte del supervisor y el empleado;

Medibles: definir cómo se determinará el progreso y los resultados;

Alcanzables: el empleado debe ser capaz de lograrlas dentro de su autoridad y recursos disponibles;

Relevantes: las metas y objetivos deben ser pertinentes para el empleado y el puesto;

Basado en el Tiempo: se deben establecer expectativas con respecto a los plazos para el progreso y la finalización.

Fecha del Período de Ejecución del Programa         Desde:     hasta

Meta /Objetivo 1 del Año Próximo:
Meta / Objetivo 2 del Año Próximo:
Meta / Objetivo 3 del Año Próximo:
Meta / Objetivo 4 del Año Próximo:
Meta / Objetivo 5 del Año Próximo:

Sección V: OPORTUNIDADES DE DESARROLLO Y ÁREAS DE MEJORA:

Use esta sección para identificar oportunidades de crecimiento y desarrollo profesional para el próximo año, incluyendo capacitación especial, clases, conferencias o desarrollo de habilidades que puedan mejorar el desempeño laboral y / o el éxito en tareas futuras, asignaciones de desarrollo, tutoría, etc.

NOTA: Si los factores de rendimiento se calificaron como “Necesidades de Mejora”, indique las áreas donde se necesita y / o se requiere una mejora y el marco de tiempo en el que deben realizarse las mejoras.

Oportunidad de Desarrollo:
Oportunidad de Desarrollo:
Oportunidad de Desarrollo:
Áreas de Mejora: (si aplica)

Sección VI: FIRMAS

Gerente / Supervisor Firma                                                          Fecha

Firma del Empleado                                                                       Fecha

Nota: La firma del empleado no necesariamente indica un acuerdo con la evaluación, sino que se le ha proporcionado la evaluación al empleado y la ha discutido con el gerente / supervisor.

(Opcional) Comentarios del Empleado (Adjunte una página por separado si lo desea):


600.3 PROMOCIONES

Política:

Las promociones se basarán en una evaluación del desempeño anterior del empleado, su capacidad y si el empleado cumple con los requisitos para el puesto disponible.


600.4 ASESORAMIENTO LABORAL

Política:

La División de Recursos Humanos proporcionará sugerencias mediante el asesoramiento laboral a los empleados interesados, incluido el debate de los intereses, las capacidades y las metas de empleo de los empleados.


700 ADMINISTRACIÓN DE SALARIOS Y HORAS (SOLAMENTE SERVICIOS CENTRALES)


Los Servicios Centrales se esfuerzan por mantener una estructura salarial que sea internamente equitativa y competitiva con los empleadores sin fines de lucro en el área. Las políticas de salarios y horas de los Servicios Centrales se administrarán de acuerdo con las leyes federales, estatales y locales aplicables.

700.010 LA DECISIÓN DE NO PRESENTARSE A TRABAJAR DURANTE INCLEMENCIAS DEL TIEMPO

Política:

Si el Centro Católico está abierto por todo o parte del día durante las inclemencias del tiempo, pero un empleado siente que no es seguro presentarse a trabajar, el empleado puede cobrarse el tiempo perdido como ausencia anual o personal.

Procedimientos:

A) La ausencia no se les cobrará a los empleados que se presenten tarde o se vayan temprano, hasta una hora, debido a las condiciones climáticas. Se puede otorgar tiempo adicional a discreción del Director de la División cuando lo justifiquen circunstancias especiales.

B) Las ausencias relacionadas con el clima no se pueden atribuir como licencia por enfermedad.

700.011 PERIODO DE DESCANSO PARA EL ALMUERZO

Política:

Los empleados programados para trabajar ocho (8) horas por día reciben una hora pagada por el almuerzo y los descansos. A los empleados programados para trabajar menos de ocho (8) horas por día se les proporciona un período pagado de almuerzo / descanso prorrateado determinado por el Director de Recursos Humanos.

700.012 CÓDIGO DE VESTIMENTA

Política:

Se espera que los empleados de los Servicios Centrales mantengan una apariencia apropiada, profesional, ordenada y limpia, así como adecuada para las tareas que se realicen y los requisitos del área de trabajo.

Procedimiento:

A) La vestimenta y la apariencia personal deben ser apropiadas para los empleados de una organización religiosa Católica Romana.

B) El supervisor inmediato de un empleado normalmente determina qué constituye una vestimenta y una apariencia limpia y apropiada de acuerdo con esta política.

C) La vestimenta causal comercial puede permitirse en días designados; sin embargo, se espera que los empleados siempre se vistan de una manera profesional apropiada cuando participen en reuniones, presentaciones y reuniones públicas. Los supervisores pueden determinar que la vestimenta informal de negocios no se use en un día determinado en su área de trabajo, incluso cuando esté permitida en otras áreas del Centro Católico.

D) Las siguientes prendas de vestir son inaceptables en todo momento:

  • Ropa diseñada para actividades atléticas, de ejercicio, recreativas, de playa o de descanso
  • Sudaderas
  • Pantalones deportivos
  • Camisetas diseñadas para ser usadas como ropa interior
  • Camisetas con logotipos o anuncios
  • Camisetas sin mangas / tirantes / blusas de tubo
  • Pantalones cortos
  • La ropa con transparencias
  • Calzado deportivo
  • Chancletas o zapatos de playa de cualquier tipo


700.013 REGULACIONES DEL EDIFICIO

Política:

Los empleados deberán cumplir con las normas y regulaciones del edificio con respecto al uso del Centro Católico, disponible aquí.

700.1 DETERMINACIÓN Y ADMINISTRACIÓN DEL PROGRAMA SALARIAL

Política:

El Moderador de la Curia y los Directores Ejecutivos son responsables de determinar el programa de sueldos de los Servicios Centrales, mientras que Recursos Humanos es responsable de administrar el programa de sueldos.

Procedimiento:

A) Todos los puestos de los Servicios Centrales se clasifican por “calificación” salarial dentro de un “cronograma” salarial.

B) El cronograma de salarios será revisado cada 2 años y ajustado cuando sea apropiado para mantener una posición competitiva en relación con otros empleadores sin fines de lucro en el mercado local.

C) Las posiciones reciben calificaciones en el cronograma de salarios en función de factores como la experiencia, la educación, la capacitación, las habilidades y la toma de decisiones necesarias para el puesto.

D) A cada calificación salarial se le asigna un rango de salario que incluye un salario mínimo, medio y máximo. A los empleados se les asigna un salario específico dentro de este rango de grado basado en el rendimiento y la duración del servicio. Todos los empleados en una calificación salarial recibirán al menos el salario mínimo.

E) Recursos Humanos preparará y distribuirá un resumen de compensación anual para cada empleado.

700.2 REVISIÓN SALARIAL

Política:

Los sueldos se revisarán periódicamente o cuando un empleado reciba una promoción. Como se describió anteriormente, el Moderador de la Curia y los Directores Ejecutivos revisarán el cronograma de sueldos cada dos años y determinarán si deben realizarse ajustes al cronograma.

700.3 PAGOS DE BONIFICACIONES

Política:

Se puede otorgar una bonificación periódicamente para reconocer el rendimiento demostrado que haya estado significativamente por encima y más allá de las expectativas y / o responsabilidades de un puesto.

Procedimiento:

A) Las bonificaciones se aprueban a la sola discreción del Director Ejecutivo de la División correspondiente, en consulta con el Director de Recursos Humanos, previa recomendación del supervisor del empleado.

B) También se puede otorgar una bonificación por la asunción temporal de responsabilidades adicionales significativas.

700.4 PERÍODOS DE PAGO

Política:

Los empleados deberán ser pagados quincenalmente.

Procedimiento:

A) Generalmente hay 26 períodos de pago en cada año fiscal.

B) El período de pago de dos semanas comienza el sábado y termina el segundo viernes a partir de entonces.

700.5 ESTADO EXENTO / NO EXENTO

Política:

Todas las posiciones en los Servicios Centrales se clasificarán como exentas o no exentas del pago de horas extras de acuerdo con la ley aplicable.

Procedimiento:

A) Exento / no exento se refiere a si se debe pagar a un empleado pago de horas extras por horas trabajadas en exceso de 40 horas durante una semana. A los empleados exentos no se les debe pagar horas extras, mientras que a los empleados no exentos se les debe pagar una vez y media su tarifa de pago regular por las horas trabajadas en exceso de 40 durante una semana.

B) Un puesto exento es el que es predominantemente de gestión / supervisión, profesional o administrativo por naturaleza. La determinación de si un puesto está exento o no exento se basará y cumplirá con las disposiciones de la Ley de Normas Laborales Justas (FLSA) y la ley estatal.

700.6 COMPENSACIÓN DE HORAS EXTRAS

Política:

Los Servicios Centrales pagan horas extras a los empleados no exentos de conformidad con la FLSA y la ley estatal.

Procedimiento:

A) Se usarán solamente las horas realmente trabajadas para calcular el pago de horas extras. Las vacaciones con beneficios pagados (por ejemplo, vacaciones, vacaciones anuales o permisos personales) no se considerarán “horas trabajadas”; por lo tanto, no se incluirán en el cálculo de la elegibilidad para las horas extraordinarias.

B) A los empleados no exentos se les pagará directamente por todas las horas trabajadas en su tiempo regular de trabajo hasta un máximo de cuarenta en una semana.

C) A los empleados no exentos se les pagará tiempo y medio por las horas trabajadas que excedan de las cuarenta en una semana.

D) Las horas extras trabajadas por empleados no exentos deben ser autorizadas por adelantado por el supervisor. A los empleados se les pagará por las horas extraordinarias no autorizadas, pero estarán sujetos a medidas disciplinarias que pueden incluir el despido por no obtener la autorización.

E) No se otorgará el tiempo libre compensatorio en lugar del pago de horas extras.

700.7 LA SEMANA DE TRABAJO

Política:

La semana laboral básica para empleados de tiempo completo incluye cuarenta (40) horas de trabajo de lunes a viernes.

Procedimiento:

A) Los empleados clasificados en los grados de pago N2 a N5 se pagan por hora y se les debe pagar el tiempo y media hora por el trabajo realizado en exceso de cuarenta (40) horas en una semana.

B) Generalmente, los empleados clasificados en los grados de pago N2 a N5 no tienen que trabajar con un horario flexible, y cualquier cambio en la Semana de Trabajo debe ser aprobado previamente por un supervisor. Por lo general, estos empleados están programados para trabajar de 9:00 a.m. a 5:00 p.m. o de 8:30 a.m. a 4:30 p.m. Los Directores de División son responsables de determinar los horarios de los empleados y notificar a los Recursos Humanos de cualquier cambio en el cronograma.

C) A los empleados de los Grados E11 a E19 se les paga un salario anual y es posible que necesiten trabajar horarios flexibles para completar sus tareas laborales. Se deben desarrollar arreglos flexibles de programación con la aprobación del supervisor inmediato y / o director de división del empleado.

D) Los empleados que deseen un cambio de horario deben solicitar el cambio al Director de la División con no menos de dos (2) semanas de anticipación. Los Directores de División determinarán si permiten un cambio de horario.

700.8 INCLEMENCIAS DEL TIEMPO

Política:

En caso de condiciones climáticas severas, el Departamento de Servicios de Administración determinará las horas de funcionamiento del Centro Católico y si el Centro Católico cerrará durante todo o parte del día.

Procedimientos:

A) Se enviará un mensaje a la Línea de Información del Centro Católico (410.547.5588) informando a las personas que llamen de cualquier cambio en el horario de funcionamiento normal del edificio. Se hará todo lo posible para registrar el mensaje mucho antes de las horas de funcionamiento normales.

B) Una vez que comience el día laboral, la decisión de cerrar el edificio se tomará sobre la base de los informes del Departamento de Tránsito y Transporte. Esta decisión también se comunicará a través de la Línea de información.

700.9 PROCEDIMIENTOS DE PAGO PARA CIERRES DE EMERGENCIA

Política:

Si el Centro Católico está cerrado durante todo o parte del día por inclemencias del tiempo u otra emergencia, se les pagará a los empleados por sus horarios regulares. Las horas durante las cuales el Centro Católico esté cerrado, no se cobrarán de la licencia acumulada del empleado, a menos que el empleado haya aprobado y / o programado la ausencia del día.

Procedimientos:

Los empleados no exentos que deban trabajar cuando el Centro Católico esté cerrado recibirán el pago de todas las horas trabajadas a su tarifa regular por hora, además de por las horas que cierre el Centro Católico.